生产部经理陈学彦访谈总结.docVIP免费

访谈内容总结时间2003-11-20被访谈人陈学彦被访谈人部门生产部职务经理电话手机Email提问人杨建云记录人杨建云主要内容：Q：请谈谈个人的情况？A：大学学习电气自动化，在电仪自控部工作6年，去年到长丝厂做了一年副厂长，今年到生产管理部工作。Q：主要的职责是什么？A：1、保证生产的稳定，原材料使用把关，对质量监控。2、协调各分厂间的配合。3、根据公司管理要求，督促完成生产计划。4、对外索赔。5、办公电脑、生产工业电脑的管理。6、安全管理。7、计量管理。Q：你认为生产管理部的职能是否恰当？A：部门管理的事太多，计量不应该归生产部管，电脑管理也不应该由生产部管理，应该归设备管理部管。公司计量只靠个人经验计算，计量唯一准确的是电。Q：设备更换、技术改造方案由谁提出？A：技术方案由生产部提出，主要是生产工艺优化，生产控制稳定，节能节耗方面提出改进方案。设备更换由使用部门提出比较适宜。外面的技术更新对分厂来说非常封闭，物资采购、设备管理部不了解分厂设备实际使用情况。Q：公司如何考核生产部？A：公司对生产管理没有考核体系，一直没有找出好的管理模式。考核扣除有，奖励没有。Q：生产助理和生产总监如何管理生产部？A：生产助理实际没有履行管理生产部的职责，主要侧重于新产品开发。Q：部门工作人员工作饱满情况？A：本来应该做的事很多，但做好的不多，公司气氛不好，除了生产经理外，其他人不积极，管理人员偏多，一两个人带坏公司的风气。公司考核体系有问题，其他部门也没有兑现绩效好坏，因此我也没有改变这种风气。Q：部门考核指标是什么，指标值是否合理？A：1、计划执行率；2、生产稳定性；3、没有重大调度失误。指标值没有量化指标，仅凭个人经验对事情做判断，工作凭自己头脑判断安排。Q：工作中还存在哪些问题？A：很多东西掌握不够，库存材料没有及时掌握信息，只有到现场看，才能知道问题出在那里。采购回的物资只有原材料检验，辅助材料没有检验。应该只有合格才付款，公司没有程序这样做。采购物资质量造成的损失没有人索赔，没有人负责对采购质量的监督。Q：你和生产厂的合作顺利吗？A：今年合作的比较愉快，以前关系好，没有大的偏差。他们随意性大，出了问题瞒着，根据分厂利益报告生产部。Q：公司管理中存在什么问题？A：有个中层定位问题，究竟为谁服务。每个人为部门利益考虑。公司没有一致的政策，管理上没有一条主线，对目标没有统一，导致工作难以开展。Q：分厂在这种管理状况下有什么表现？A：工资包干，年初考核消耗、质量、产量，搞虚拟利润提成，现在没有了。工资总额封顶，只有扣款没有奖励。其次技改后有效果，但没有奖励，导致技改没有积极性。Q：和职能部门的合作关系？A：有些部门应及时向我反映情况但要我去了解情况，否则会影响生产。例如销售突然改品种不及时通知生产部门。财务部派人到生产厂监督生产，但不懂生产，没有起到积极的作用。采购和销售都看财务的脸色，财务参议公司的采购和销售。和采购部门的合作应该很密切，但实际情况不是这样，采购更换厂家生产部不知道，只有出现问题才能知道。生产部应参与采购供应商的选择。和设备部联系较少，公司的设备部没有及时发现问题，导致生产中发生问题。企管部负责下达生产计划，计划下达后生产部负责分解生产计划。企管部核定的消耗指标出入太大，有的东西无法考核。实际消耗和计划消耗没有做分析，和生产线联系不紧密，无法做出判断。生产部管数据统计，交企管部，但没有人做分析。各职能部门没有明确职责，在工作中难以协调，工作依靠个人认为应该怎样做就做下来。人力资源部有些工作开展的还可以，具体来说工资总额、薪酬结构、员工激励没有做好，员工晋升只有升官一条道。培训方面没有系统培训，对分厂也没有培训，公司的学习能力丧失了。组织了几次培训，不是很满意。Q：对公司的未来看法？A：公司的管理靠人治，人治比较成问题，总经理必须绝对权威，否则会导致很多问题。主要存在以下问题：1、公司治理结构存在问题；2、必须制定切实可行的发展目标，中层要知道；3、高层要及时和中层及员工沟通；4、公司必须要发展，公司如果不发展，优秀员工流...