我国企业法人治理.docVIP免费

我国企业法人治理结构的现状与对策2002-09-11企业法人治理结构，又称企业统治结构或企业督导结构，是指企业内部机关设置及权力制衡的各项机制，它涉及企业机关权力来源、运作和权限，界定企业机关及其成员的权利、义务与责任等。建立高效的企业运作机制和合理的企业治理结构，是建立社会主义现代企业制度和重塑市场经济微观基础的关键所在。(一)我国企业法人治理结构的现状虽然我国《公司法》力图按照国际惯例来构建一套适合我国国情的企业法人治理模式和科学、合理的企业法人治理结构，但由于现实条件的缺乏，我国《公司法》所确立的企业法人治理结构并未能在绝大多数企业(尤其是国有独资企业和国家控股的企业)中如期得以确立，立法与现实之间出现了较大的反差。低效、混乱仍是我国绝大多数国有企业治理结构中普遍存在的问题。其突出表现在以下几个方面：1．有效的制衡机制并未真正确立。目前，我国国有资产经营的授权主体，即国有股持股机构仍然模糊不清，而且委托人职责多分散在国资、财政、经贸、劳动、组织等各个职能部门。国有资产委托主体(授权主体)不明确及委托职责的分散化，必然使经营者缺乏来自于投资者的强有力的约束，出现了“内部人控制”现象，即企业的经营者运用所掌握的经营决策权来实现个人和小集体利益的最大化，从而侵害了所有者的权益和产生了企业运营的低效率。加之原有的企业人事任免制度仍在发挥作用，使董事会和监事会对经理的制约形同虚设，董事、经理之间交叉任职，董事长、总经理、党委书记三职一肩挑的现象在国有公司中相当普遍，董事、监事之职成了一些人事机构进行人事安排和平衡的一种手段，董事会、监事会成为多余的空设机构。我国《公司法》规定的公司股东会、董事会、监事会及经理等公司机关之间的制衡机制事实上成了空中楼阁。2．企业法人机关之间的关系混乱无序。尽管《公司法》对企业法人内部股东会、董事会、监事会与经理之间的关系规定得十分明确，但由于“党管干部”的观念仍然根深蒂固，企业的董事、经理、监事等高层经营管理人员大都由同一组织部门任命，这就不仅使董事、经理、监事之间的监督与约束机制难以形成，而且出现了“董事长与总经理谁服从谁”的令人啼笑皆非的争论，即使在总经理与副总经理之间，也由于其产生、任免同出一源，经常出现总经理与其他副总经理关系难以协调的尴尬局面。至于“新三会”(股东会、董事会、监事会)与“老三会”(职代会、党委会、工会)及新三会与党委、纪委、工会之间的矛盾则屡见不鲜。3．科学、合理的激励机制尚未形成。激励与监督是相辅相成的。企业法人治理结构的一个核心问题是建立对经营者科学、合理的激励机制。我国目前对企业经理人员的激励机制并未真正形成。首先，在企业经理人员的任免和考核标准上还没有真正把企业经理人员的升迁与企业绩效相挂钩。加之对企业负责人的产生、任免起主要作用的仍然是组织部门，其确定董事、监事、经理候选人时所依循的标准又更多是党政干部的标准，这样使对经理人员的监督与激励事实上只能沦为一句空话；其次，尽管改革以来发生了从精神鼓励为主向物质刺激为主的转变，但无论是承包提存、奖金分红还是年薪制，基本上都是一种以完成年度经营目标为分配标准的提存制。与此相适应，激励目标的设定也是以即期目标的实现为特点，如利润挂钩、减亏承包等。因此，经理人员的行为出现了较普遍的短期化倾向；再次，由于国有企业经理人员的工资收入相对较低，奖金水平也不高，其实际收入的相当部分只好来自于在职消费，但这部分收入在离职后随之被取消，于是相当部分的经理人员便存在着任职内追求个人利益的极大化，特别是为未来收益奠定基础而以各种形成将公司资产转化为私人财产的现象，这一现象在即将面临退休的国有企业的经理人员中表现得尤为突出。4．法律约束机制软弱无力。长期以来，我国缺乏法治观念，企业经理人员的行为更多地受制于道德和信用约束。然而，道德和信用约束毕竟属于“软约束”，对经理人员难以形成威慑作用，特别是在我国经济形态和文化形态都处在转型的特殊时期，旧的道德规范正在部分消灭，而新的道德秩序尚未完全建立。尽管我国现行法律对...