跨越科層結構的組.docVIP免费

跨越科層結構的組織潮流企業組織的未來發展取決於該組織是否具備跨事業單位合作的能力，而機會導向的組織型態也許能助你一臂之力RussellEisenstat,NathanielFoote,JayGalbraith,DannyMiller本文譯自Beyondthebusinessunit麥肯錫季刊,2001年第1季經濟運作的邏輯明顯主導了兩股企業組織的趨勢：儘管那些靈活、重點經營的公司比較能夠反映現今對創業精神以及市場反應的需求；可是從1999年全世界高達3.4兆美元的企業購併總額來看，卻又強烈證明了規模經濟仍然有效。我們知道規模經濟的優點是，員工可以在一個組織裡獲得更多更廣的資源。例如像花旗集團這樣一個全球性的事業體，一向以他們遍佈各地的事業單位所擁有的人員、知識、產品或是外部關係，各方面的資源為傲。不過要整合這些資源去服務企業客戶，卻需要更多可以跨越科層體制、更靈活的橫向操作配合。企業當然不願意在規模經濟與市場反應之間犧牲任何一方，因為他們知道這兩者都能為公司帶來利益。只是，要怎麼做才能兼顧這兩個看似背道而馳的經營方向？機會導向的組織設計就是答案。運用機會導向的設計:通常我們都只將企業視為是一些事業單位的組合，不過有許多公司已經開始在修正這個觀念。他們的經理人認為現代企業是一個創造價值的資源與機會的結合。簡單來說，所謂的「機會導向」就是先以企業獲得的發展機會為根據，再適當的配合、運用旗下各個事業單位的資源。這種機會導向的組織設計提供了一種彈性，讓企業可以將最有價值的資源運用在最有希望的機會上。不過，組織也將因此變得更加複雜，面臨更新的管理挑戰。為了開發這樣的機會，這些企業家，不論在公司裡擔任什麼樣的職位，都被授權機動調配他們需要的資源。這種機會導向的設計，讓那些既有的公司可以在不犧牲規模經濟利益的前提之下，取得新創企業能反應市場需求的優勢。例如ABB（AseaBrownBoveriAG），這個長久以來以其分權結構聞名的電機工程集團，就擁有許多連結在一個精簡企業總部之下的準自治型事業單位。如今ABB遍佈全球的事業計劃中的資源與範疇，漸漸均是這些事業單位跨際合作的成果。1994年，挪威政府突然通過執行一個規劃已久的奧斯陸新機場計劃。為此，ABB的國家區經理立刻指派一位專案領導人，負責指揮在挪威境內超過20個事業單位及其外部關係網絡，提供這個機場企劃案所有需要的資源。因為這個專案領導人，也就是「機會擁有者」（opportunityowner），獲得充分的授權去整合資源；而ABB各事業單位的主管，亦即「資源擁有者」（resourceowner），也願意盡全力去配合這些大家認同的好機會；結果ABB贏得了70項總額高達3億美元的機場工程案合約。然而，為了有效利用發展機會，一個機會擁有者不但要與資源擁有者磋商協調，還要和其他專案或事業單位競爭資源。每面對一個新的企劃案，這些事情就要再重複一次。所以許多習慣於舊秩序的人們經常對新秩序缺乏結構的特性感到不適應。可是，太多結構和控制會妨礙組織發展，而太少又會產生過多衝突，消耗組織資源。所以機會導向組織的領導人必須維持一種微妙的平衡。機會與資源的組織運籌:在一個傳統組織裡，所有的事情不管是事業發展、責任分配或是決策過程，都和制式結構直接相關。然而在機會導向的組織設計中，因應機會和資源擁有者這兩個不同的面向，企業組織必須分成兩個層次來管理。位於基層部位的是一些負責主導公司例行事務，例如開發、行銷個別產品等，是穩固的事業單位；位於上層的則是那些機動性的「機會型單位」（opportunityunit）。他們負責整合底下各事業單位的專長，以因應各種特別企劃案的需求。在這樣的情況下，員工必須分別完成各個獨立指派的任務，向上、同時向外發展事業，以擴展人力互動的網絡。並且改變對授權者一味的依賴，自己找出一套解決衝突的辦法。而公司則必須注意以下四個重點，以展現組織的最佳執行成效：1.瞄準正確的機會傳統事業單位通常都將焦點放在他們可以獨力達成的機會上。相反的，機會導向的組織卻鼓勵他們的員工先去追求更豐富、多樣性的機會，不管他們單位能否獨力完成，然後再來考慮公司有哪些資源和優先策略可以和這些機會做最好的搭配。特別是那些能夠看到顧客第一手需...