创新型组织——为.docVIP免费

创新型组织——为什么新型企业不能偏安一隅？2001-11-20国研网在业可以做到保持业绩原则的前提下，实现快速增长。关键在于如何在分合之间达成平衡。新创企业如果和母公司保持泾渭分明，就可以蓬勃发展，这一观点我们早已耳熟能详了。如果新业务和原来的业务差别太大，“分”无疑是当然之选。例如，传统工业企业新建立的电子商务业务可以保持独立状态。不错，新企业确实需要发展的空间，但是一下子一刀两断，则又不能取得必要的宝贵资源，还破坏了母公司本可产生的活力。双向的关系是必要的，但成功地培育了这种关系的公司只在少数。如何做到分和合的巧妙结合呢？能否回答这一问题，关系到今日投资者能否满足重视绩效和加快增长这双重要求。对世纪80年代，企业普遍关注绩效。不良资产必须调整，或出卖。人们对多元化将信将疑甚至否定，如果因“多元化”而导致企业偏离“核心竞争力”，那么就是管理者的大罪一桩了。那10年间也有一些“强劲”的兼并，兼并方把大集团公司拆成重点突出的单位，卖给相关行业的买家。过去几年的经历却反映了一些不同的情况。尽管投资者仍然指望核心业务产生高绩效，指望从现有资产获得高回报，但他们也希望看到高增长，获取新资产或者进入新的业务领域。兼并越来越强调横向的合力，强调产生非常庞大的企业巨无霸，并推出非常多元的业务。企业怎样才能够做到业务的专业化（focus）和灵活性（flexibility）、绩效和增长的结合呢？传统的建议是把外购或自行开发的“陌生”业务单独圈起来，保证不受传统业务的“蹂躏”。有的作者引述某些企业未能抓住创新机遇的实例，说明新创业务应该和现有业务保持距离，甚至不在同一个总部办公。我们认为，分当然是好的，但不可矫枉过正。绩效和增长并重的企业应该给予创业型活动充分的空间，但也要从一开始就把它们和母公司的资源、知识和目标连接起来。达到这种分合的平衡需要有全面的组织和领导干预，包括组织架构、管理流程、人力资源政策、企业文化等。分分合合为传统业务而设的规划和资源分配流程有可能影响新业务的前途。传统企业受客户、组织架构和偏见所左右，往往在进行投资决策的时候拘泥于熟悉的布局。对核心竞争力进行投资，风险容易识别，容易控制，所以比较容易说得通。但如果投资于不具连贯性的创新活动，即便这些活动可以改变全行业，也可能造成很大风险，所以很难对这种投资进行合理而明确的解释。在争取企业资金、人才和组织承诺的时候，新创意往往难以吸引管理层的足够关注，在新创意的早期阶段尤其如此，和现有业务相比，价值尚未得到验证的新创意似有虚无缥缈之嫌。但是管理者如果把新创意放入独立的组织架构中，就有可能改变比较的尺度，就可以设置新的角色岗位，重点培育新创意，使新创意不至遭到压制。当然，传统业务的领导知道，新创意最终会将自己取而代之。雪上加霜的是，企业经常还要从核心业务调拨资金出来，扶持新生事业。因此，传统业务的管理者往往采用破坏手段，例如获取非流动性资产，使得自己的业务单位卖不出去，要不就歪曲新业务成功的消息。也因这些原因，把新旧业务分开有时候是必要的，可减少二者之间的摩擦，保护新业务，也可让传统业务的管理者集中精力追求业绩目标。这样一来，不同业务就可以按照各自的标准分配自己的资源，制定自己的绩效衡量指标，确定自己的薪资结构。提高传统业务和新机遇之间的距离的方法之一是剥离出具有自身特色的独立法人结构，例如美国航空公司剥离Sabre（订票和信息系统），西门子公司剥离Infineon结构（半导体生产商）等”。相反，Donaldson，Lufkin＆Jenrette保留了电子经纪业务单位DLJdirect，但是设置了比较松散的结构，并给予业务单位独立的权贡。建立了电子商务的传统企业中据说有三分之二都采用了这一模式。尽管两种分割方式都有助于企业实现增长和业绩目标，但是也会有很多问题，主要是因为它把创新和新业务建立中的识别和选择任务推给了高层管理者。在分离较彻底的企业中，经常是非常高层的管理者负责识别新的可能性和规律，并负责新创意的落实。CEO必须能够敏捷地识别尚处萌芽状态的创意，并能够把它与其他创意和资源结合起来，给予适当...