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访谈记录时间被访谈人俞其兵被访谈人部门职务总经理被访人联系方式参与人员访谈人记录人主要内容：Q:期望A:管理上：房产、建筑、总部、各项目区的公司，有的人干活没有结果，不承担责任，现在的管理制度是我自己做的，担心的：地区差距大，如何把开发部逐步完善，体制方面，责任决策，下面怎么执行，怎么样有关技术的问题由总工审查，方式方法可不可以，生产计划，牵涉的整个公司运作过程的了解，多元化发展也会涉及到，纳入开发部，也可能分开。职责分开好还是不分开好。预算对外不对内，中途运作过程当中分包，预算部门的内容，决算没有，材料的样品和书上体现的是不一样的，资金的回收，预算，泰兴的项目规定1.3，实际1.27，技术性的问题，能不能总工室：是有的，总部的总工是刚成立，原来的项目部由，对开发部的意见全面审查，产品定位，可以不可以有建议，审查。高技术的，搞结构的。技术层面。施工人员，施工总工，技术人员如何培养。总工室拿出的东西如何让下面的人遵守。目前由仇工兼任，重大决策失误，如何及时地下结论，提供解决方法。技术一生产配合有差距。华山花园：技术人员管理，管理生产人员，没办法调动这么多的人员，改称项目之，但是又没有办法调动技术人员。项目经理有权丁技术人员工工资，聘技术人员，实行项目经理制。总工室的工作我们技术的核心，华庭家园外墙砖用噢我们自己公司，但是不行，造成经济损失250万，产品不过关，全部拆除，从此我不乱下结论。同样符合标准的情况下，我才决定选用哪种。总工室门没有成熟的，下面不敢下结论，始终往上报，生产部，永达公司建设公司，生产人员人事调度，物资调度，维修，权力在项目经理，但是永大公司每一个无条件配合生产，协调不好。每一个产品定位有开发部定。执行过程中力量不够，分包工作，供应工作很难协调。符合标准前提下，尽量便宜。供应部门：俞总总负责，购买中招标投标，能否通过由谁来定，装饰材料有开发部，生产材料由生产部调。供应部门权力：还有回扣的问题。供应部门对分包不懂，向社会分包，进驻工地后走人，生产与供应相互推责。宁波或泰兴需要刚才，供应科闲谈号价格，报总部，总部再谈，决定，是否加入监督。采购中从不欠款。供应部门不懂专业，不懂生产，不懂材料，各项目区的权力职能：上亿可以动用，人事权，协调不好部门之间的沟通。各项目区的常务经理在执行过程中有问题，协调不好，相互配合不好。南京出现问题：电力800多万，供电部门价格过高，没有协调好供电部门的关系。唐总没有做好，认为这个事实供应部门的事。项目区的生产经理：建设公司分工公司经理。权力大，但是不入项目经理大。对上协调不好，对下没有指挥权。应该是协调整个生产的情况，应由这个权力，生产经理变成项目区总经理，常务经理一块职能划给生产经理项目经理权力大：定工资，实战经验好，人事权，项目经理如何管理好。建设公司与总部如何划分。如何让生产经理签字有效。每个人的权力与绩效挂钩，相将红包向大家公开，预算又没有超标，安全有没有做到，等等，如何考核，将工资的透明度，以考核和打分的形式：但是没有人，没有做这项工作的人。同时牵涉到税务问题。房产公司与建筑分开，生产经理，集团没有常务总经理，责任心很强的人。在这个体制上面，每个人无条件地服从于执行。总监最头疼的事。明年有个人事方面的调整。总监这块工作：财务总监，原材料总监，生产总监（生产、安全）、技术总监、规章制度执行总监。定位在总部好，还是各项目区好。300多人，我没有交流，管理问题陌生，通过总监们帮我了解，，帮我解决。业务面大，所以需要规范。职责如何划分，99年初，永大房产刚刚起步，从今以后，分包给你们做。他们说你不要我了。我也不会赚你的钱。97年我险些坐牢，那年，项目经理一分钱的红包没有拿。关心我，理解我。多元化的发展，多种经营，我就是为了这帮人，不能扔掉建筑公司。他们整体的素质没有达到这个水平。好多朋友教我专做房地产，以后我就只有所有权，没有经营权。培养人才。杨朝坤、土地储备中心，梁主任，开发区主任：如何将总体素质提高一个档次，总部和各家公司有怎样的管理。南京公司...