访谈记录-洪.docVIP免费

访谈内容总结时间2004年9月27日被访谈人洪青峰被访谈人部门泰兴项目职务常务经理被访人联系方式13101808600访谈人张、李、侯、王记录人王晓亮成功的经验很少，靠的是大气候，但是不足的地方很多。特别是项目经理，不管是专业，知识，存在很多的不足。在国内比较少。靠的是项目经理对俞总的中心度维持运作。房子不愁卖。但是市场的发展，不足的地方会越来越多。营销人员基本空白。2003年5月8日，南京雇佣了专业的销售代理。泰兴属于苏中地区，不太发达地区，销售压力大。市场竞争越来越激烈。我们的管理问题：给我一个传真，我都不知道你们来，让金英杰兼组长，应该是鲍主任。金对我们企业不了解。体现出俞总一言堂的现象。俞总的管理思维：人为制约严重：6月22日开会，直到人事的重要，让俞广恩负责，不符合公司管理的程序。俞总的思维和决策制约了我们的发展。两个人负责，容易产生纠纷俞总草率的决定，对下面的积极性的影响很大。规则管理，到项目区，推行不下来。不要怕承担责任。建筑：项目经理的水平有待提高，命令的执行力不行，质量，事故处理不行，经典工程体现在事故处理上。质量问题。不是向社会公开招聘，而是靠关系进入新来的曲管理老一帮人就更困难了。指令得不到执行。落到一个人的时候，阻力就非常大了。在公司上一层没有拉帮结派，但是下一层就不行了。项目经理有人事权，权力过大。进入公司不是靠能力，而是靠关系。施工员，干了一年就走了，跟着项目经理的管理非常有关。施工员，质量员流动很大。很难接受别人的意见，要有足够的理由，还得是他认同的理由。小事决定了，就很难改变。房产公司和建筑公司关系问题：一定要分开。内部管理必须分开，职责明确，外协、供应等。分开好处：，内部管理上分开，内部考核上没有好的办法。生产经理管理项目经理非常困难。生产经理应赋予更大的权力。现在各自为政，协调起来非常困难。内部考核很不好考核：2001年我负责各项目区，很多工程跨年度动态的过程。Iso9000确实好。但是实施不下去，要求太高。下面人的接受能力，还是需要一个过程。部门经理之间的沟通最重要，项目经理层面。粉刷要求加钱，给供应部，迟迟不作决定，我就给了俞总一封信。上层沟通的问题。由谁来确定分包方：供应部分生产部门等。我们方方面面波动很大。不可预计的因素太多了。考核这里：同一类型的建筑物，每一个平方，每吨钢材的用工量是多少，一次考核，但是很多的配套工程没有办法考核。项目经理承包制，牵涉到许多部门的协调工作他们没有办法做。俞总非常重感情不会将老人赶走。亲戚朋友非常多，包括宁波办公楼要封顶了，招聘下面人员的亲人去工作。靠人格魅力管理。总监严的儿子，送到杭州培训，但是做施工员，搞得一塌糊涂，又送到仇工那里培训。从而给一线管理的压力非常大。进入永大应该有荣誉感，更珍惜这份工作，但是现在进入永大公司非常容易，只要有认识人就可以进来了。打字员不辞而别，又回来了，所以缺乏严肃性。房产压力还没有出来，危机感在房产，房产人员非常薄弱。房产部门最需要营销、（符合）规划师，律师、建筑师。以前房地产的营销非常好，不需要营销人员。现在有些成功的经验以后就没有用了。专业水平和人的素质，与我们的认知度。牵涉到我们的企业文化，没有休息天。包装怎么做，统筹规划，开始注重这方面工作，有的招聘需要专业的人员去招聘专业的人员。需要相应人员配合等。对公司的忠诚度非常重要，顺着俞总的话说，没有将自己的真正的想法说出。没有将房地产的危机感体现出来。目标：争取做到零投诉，是我最大的目标。企业文化：忠诚、认真、团结质量、事故的处理、矛盾：物业和开发商，不应该有我们自己来做。售后服务科，意义不大。成本意识：人有惰性，水泥，狮子，把沙子放多，担心的是文明施工，安全性问题，最重要的材料的涨价。但是施工员和项目经理的管理水平的问题。工序转换单，成立了一个质量检查小组，工序完成时经过工程师签字。6月底，俞总嫌太慢了，最后取消了。供应科和项目经理矛盾，细节方面会有问题。俞总有的时候管理的太细了。导致我的管理很被动。对公司发展有何定位：泰兴准备做别墅，主要看市...