评价标准类 山谷蓝人员.docVIP免费

评价标准类评价标准类附件一(2)山谷蓝业务人员奖金核算标准一、人员分类：1）总监级2）部门经理级3）业务代表/高级客户经理4）总监助理二、考核等级级别ABCD分值范围75以上（含）55-7445-5445以下三、各类人员奖金工资比例及考核周期岗位考核周期工资：奖金考核维度及权重总监年度10：3上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）地区经理半年度5：5上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）业务代表/高级客户经理半年度6：4上级（80%）同级（10%）自我（10%）总监助理半年度10：2上级（80%）同级（10%）自我（10%）业务人员奖金计算方法实得奖金数额=奖金基数×I其中包括二项：1、奖金基数2、考评系数I1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）如：一名代表月工资为3000元，那么他的半年度奖金基数=18000×（4/6）=12000元2）考评系数II=i1×(（1×w1+i2）×w2+i3×w3+i4×w4+i5×w5)※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0)(i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么i4=0.9）1评价标准类（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。四、详细评分标准1、销售额及费用指标1）销售额考评评分销售额完成率（实际销售额/目标销售额）59%60%-69%70%-89%90%100%110%120%130%工资下浮20%，连续二周期解除合同工资下浮20%050100110120130得分注解：1、销售额完成90%，开始享受奖金，得分为50分；2、完成100%，得分为100分，90%--100%之间，每增加一个百分点，得分增加5分；3、销售额完成率在70%-89%之间，得分为0；4、销售完成率在60%-69%之间的得分为0，下考评周期（第二周期）工资下浮20%；1）如第二周期销售额完成率≥80%，将于下一年度第一周期恢复100%工资；2）如第二周期销售额完成率<70%，下一年度第一周期的工资将在上年度第二周期的基础上继续下浮10%；3）连续二个考评周期均<60%，公司将有权提出解除劳动关系；5、年终销售额完成率达到90%，将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。6、年终销售额完成率达到150%，工资将直接晋升一级（不包括山谷蓝客户部全国经理）3、肩负山谷蓝/泰科曼双重业务人员1、山谷蓝及泰科曼任务将分别考核，考核标准分别按各自标准；2、业务人员的工资将拆分为50%、50%，奖金基数分别按各自拆分后工资额核定；2评价标准类如一名销售人员其工资为2000元，其承担山谷蓝及泰科曼销售任务，那么其奖金基数将根据业务分为二部分：1、山谷蓝部分半年度奖金基数=1000×6=6000元；2、泰科曼部分季度奖金基数=1000×3=3000元。3、考核中工资的升降将分别按拆分后对待。4、销售总监、山谷蓝客户部全国经理1、销售总监属肩负双重业务人员，销售额考评得分参见双重业务人员考核。*年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2.5%；销售额完成率低于80%，同比下降。2、山谷蓝客户部全国经理，销售额考评参见山谷蓝业务人员考评。年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2%；销售额完成率低于80%，同比下降。费用考评评分费用指标完成率（实际费用额/预算费用额）<60%60%70%80%90%100%>100%09011012011010001、费用指标花费达100%，考评得分为100分；2、费用超过100%，得分为0；3、费用控制在100%--80%之间，每减少1%，得分增加1分；4、费用控制在80%--60%之间，每减少1%，得分相应减少1分，低于60%，得分为0。2）其他定量及定性指标的评分标准定义满意达成目标达成目标接近目标远低...