李小军沟通.docVIP免费

1.不同阶段任务的权重分配2.怎么得出不同指标的权重？因为员工总是负责做那些工作的。（如会所）——权重是指部门权重3.这是一个导向问题——部门经理会根据权重不同就会放弃一些低权重的绩效目标——应该设定基准指标（不能耽误日常工作）4.财务总监和财务副总的并存？——绩效考核应该是稳定在几个月、一年的——不能共存（这是公司需要考虑的内容）注：信息总监-财务总监-总助（公司特殊情况）5．没有考核总经理的指标——这个绩效方案是要通过董事会的通过，所以也要评价总经理。希望我们从董事会角度来做。6．高层：总经理-副总/总监—总助（可能不只三个）（信息总监暂时不管）现在总助和部门负责人的关系和界定（本来应该是不同的，现在是工作需要）——助理的定位？？——不希望把总助（这个特殊岗位）纳入考核体系7．项目周期需要考核的因素（1）在阶段来说，做着做着就不做了（好象设计阶段都做出来的）——公司这时候要不要发绩效公司，公司有没有能力发。李总：从工作量角度应该发。（2）如果多个项目并行——这样工作量的累积怎么体现——两个项目就两倍工作量（3）如果只有一个项目，绩效的薪点值是锁定的——如果两个以上怎么办？——就高不就低？？？---怎么合理？（这样不会出现薪酬总额超支）或者：调整薪点值？？？李总：还要以项目周期规定，可以把公司绩效公司提高（1。5份工资）。如果并行，可以设计项目权重。假若市场部同时涉及前期和中期，那是不是把权重相加（李总，工资总额增加应该，因为还有预算约束）还是再考虑相对权重？——怎么考核总量的概念？？如果工期拖延，不是员工的错，是高层的错——每月的绩效工资是根据原来的计算确定权重现在不管总额了，只要制定每个人的在项目的总激励工资，然后制定一个基数（如10%是多少）（月度）——避免大锅饭的概念。（4）四个阶段的划分是难操作的？——这是第二层次的问题的，从预决算的角度，从立项到施工都要反复的论证，到决算阶段，更惨，工作量可能更大。所以很难划分它的权重。（从项目操作的现实操作，工作难度？？）（5）好象舜华园现在还没有决算？8．潘总的考核（行政副总）？？——他们部门的性质交叉（业务部门：客服部；非业务部门——行政部）怎么协调？？？？9．高层指的是总助以上（6：4的比例需要衡量？这是涉及到公司的人力资源导向，针对目前公司的发展阶段，员工应该是一个不错的待遇，然后激烈的竞争；而高层应该相对稳定，不要因为待遇问题波动）10．公司从创业阶段到成长阶段，就需要从人情化管理转化为以机制化管理为主。从张总辞职来说，高层激励主要从期权着手，而你们的工作主要是用在经理层次。11．期权越早明白下来就越好，但我也有客观原因，需要一点耐心，其实张总他们也很明白，我说出来的我一定会兑现，不管采取什么手段。——李总12．部门中层和高层就是长期激励的概念（期权），而员工不可能这样长期激励，因为李总不可能花这么多心思去把握员工，只能花大心思去把握高层。所以主要是要把员工和经理层的考核标准化。13．下一步就是要开展员工的末尾淘汰（高层要稳定），建立中层向高层转化的接口；再下一步再建立高层的末尾淘汰。14．李总：现在的绩效方案可能就是体现了流程的导向。15．高层的激励（6：4----8：2）——甚至那20%完全由总经理的认定一票否决16．高层的指标很明确，要很公司长远业绩挂钩，分管部门业绩只是你的基本工作，不足以长期激励。17．对高层也要有绩效工资（在月度也要考核——部门绩效完成程度，如重大事故），在年度只要年终奖金（只与公司业绩挂钩）18．有些客观因素还要考核的——这只能就事议事，建立这种概念和原则（要找出佐证）19．高层和骨干的年度用分红权来激励20．不要让下级给上级直接评价影响绩效，但是民主评议还是要，收集信息21．各个部门各个岗位明确的职责是一时说不清的，这就需要给部门负责人一个很大的任务——先期采取关键事件法。22．工作分析——岗位评估（我想通过外力），让各个部门经理都知道自己应该干什么（李波就对管理差一些，我要扶起来，用人不疑，投诉人很多）23．工作描述和工作分析（研究好流程在考虑有...