高层方案沟通.docVIP免费

高层意见：1．潘总：第二个方案简洁，也符合共荣辱的观念2．C是平时最高绩效表现；A、B只是在超额工作量/创造力（特别贡献）出现。3．对定性指标的标准严松？？！！4．两种方案可以结合。5．定性东西少了——我们要看整体发展6．标准没有权力机关确定，还是由管理者确定。7．有些计划是三个月完成，如果第一个月没有完成，第二个月才完成了。这样怎么体现月度计划完成程度？8．考核条件不要太多假设条件，简洁。9．对职能部门取业务部门平均绩效，然后再加上内部客户满意度（不同权重）；不同业务中心的权重也不一样。10．部门到员工不能取KPI，部门经理可以取KPI。KPI是需要管理者素质比较高，知道怎么才能达到目标；如果管理者素质不够高，他可能不知道应该怎么做。11．在员工层面不要强调简洁，他们还是应该告诉怎么做——任务沟通12．标准是永恒的问题13．不同管理者关注的重点都不一样。就应该是从高层根据战略需求定C的标准14．所以最重要就要沟通。15．管理者可以为结果负30%的责任，但是老总也要负很大责任，这是风险16．对员工还是要求无条件执行。17．原来的任务倾向很严重；现在好象和现在每月的任务没有直接联系，只有间接联系，需要转化（如员工满意度取决的因素很多）18．不要因为员工有意见就全盘否决19．每月的KPI还是要有不同的，所以还是要把每月的重点任务列出来；员工重视的是我要怎么做才能完成任务20．需要培训高层，经理21．关键是培训经理怎么作计划，分解计划（任务）的能力——任务沟通22．任务沟通比绩效方案更重要23．财务：资金支付/凭证申报24．在标准化流程可以这样应用，但是对一些任务比较混沌的部门，如推广部25．顾问公司需要让管理者不断接受培训26．对员工强调，以前的不是没用的，效果不好是因为执行和管理者素质，现在就是为了更好的管理。27．主要目的是把我们的意见给老总28．以激励为主要目的，而不是惩罚29．现在的方法是进步了，但是要把顾问公司的理念（更好管理，更好激励）给高层灌输，在报告体现出来30．执行层不可能完成量化，需要一些定性主观的东西，所以报告应该给我们一些余地。有些工作是没法预定的，如果规定太死了，有些不可预见和不可控的因素不能完全结果导向（如失窃），要在报告体现（如朱力冰电缆事故——应该D，但是无辜）31．满意度也应该量化一些，分类（培训/招聘）——满意度问卷32．报告——体现人力资源管理的重要性（透明/沟通/执行力）——人力资源总监——组织/绩效考核内审（而不是只是人力资源部的工作）33．培训很重要——KPI的提炼34．培训的导向不应该是具体的怎么做，而是需不需要做（意义/重要性）35．人力资源部很重要的工作就是落实其他部门对绩效考核程序的执行/内审——落实到机制，没人监督都会偷懒36．对员工挂钩——拉大梯度，简化分数调整37．公司的业绩通常要1-2年才能体现——年终奖（只给公司总业绩挂钩）38．平时工资和绩效奖金由中心经理确定。39．现在挂钩不明显，李总给C但是不知道给我多少钱40．绩效工资界定为过程控制付钱，而不是对公司最终总业绩付钱。怎么定义绩效工资？——年终奖才对公司总业绩有关——在报告体现绩效内涵和外延41．每个层次的关注点是不同的——员工关心每月的钱，副总关心半年/一年的钱，老总关心总体利润42．现在绩效定义很模糊43．现在还不够及时激励——最好当月的钱就是当月的工作表现44．过程控制激励和结果控制激励平衡起来45．考虑问题是系统化考核，切入点是从合同切入46．滚动性计划47．没有一个员工都拿不到100%的绩效工资——这是不是都达不到公司要求（原来公司标准定高了）——框架结构可以不变，薪点可以根据公司业绩调整（年末决定年终奖和下一年薪点值）——员工/经理不应该与中心高层挂钩