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潘总：1．职能部门两部门组成：目标与内部客户满意度2．客户服务部：售后服务满意度/产品保修3．9000是比较严格的，应该是B，B才是100%，C是80-90%；A和B拉开，C和D拉开4．客服部有内部客户满意度：只有工程部和营销中心5．行政部：不可控因素6．人力资源部：人员流动率——需要人力资源部的沟通；对绩效考核程序的监控7．权重随各个季度的工作倾向而变化8．月度监控——李总每月都参与绩效会议，李总的作用？？——我们建议由副总对所管部门内评，总经理可以旁听，但不要发表意见，特别是调整9．ISO组：公司年检和执照办理：事务性工作10．季度调整指标——给管理者留下余地11．在考核表格上明确规定——直接主管评，间接上级有意见，只能单独和直接上级沟通12．下发薪/预留——销售月度考信息应用部：1．投入已经过去了，所以今年会2．采购只在网上接洽，但实际还在网下3．IT的网上接洽，改善效率不重要4．整合电信资源（现在的网络接入都是免费的，自从我来了后）但不好考，而且非本职工作5．我在济南信息港的连接也是免费的6．我做的到（免费）是我的资源能力强，花钱事实是应该的7．超额奖励——非本职工作（现在很多精力）8．所以把本职工作规定就行了。现在的工作已经超出正常标准很多了。9．信息投入的指标我不太确定，问李总（该花的已经花了）现在10万/年就够了，我去年90多万，以后就是维护了，每月200010．办公设备采购成本和目标采购成本（但是品牌不同，太多因素，所以我太容易控制）11．我是专家，所以我的预算是我定的，只是控制成本太容易了。性能价格比才应该考，所以考不了，因为没有水平比我高，只能凭我的良心。预算部根本考不了我12．所以只能从满意度，故障率来考的13．应用软件服务支持（培训）满意度14．内部满意度——会出现主观，因为会有监督职责，管理职责——应该是服务的满意度，而不是我IT管理的满意度（这是老总来考我的）15．内部满意度——服务是否支持，服务态度，基础服务是否到位，支持人员能力——区别对待16．我同意50%的绩效是一线部门的业绩，50%的绩效是KPI。因为其他人不具备考核我们部门的专业水准，都是印象分。17．我考核员工很清楚——只有三个指标，每个员工的职责都很清楚——都是主观印象有，例如网站设计，很大程度就是自己喜不喜欢18．我考核都是凭自己的责任心——绩效体系对我不是特别重要的19．IT人员在公司的价值不高（后台支持），他们在网络公司就价值很高，所以你考他的网站水准多高，不太公平，他们尴尬，他们的工作表现和待遇不具有可比性（因为他们不是专业网络公司的人员）20．责任心和态度成为第一位，结果是第二位的21．推广部报告在销售收入能起多大部分？不好说，有时候做的很好，但是上层未必接受22．弱电采购是我自己做的，其他人员是做事务性工作的23．网络断不断只有我们知道，其他别人可能不知道。还有一些不是我们能够控制的因素。24．客户满意度就要细化一些，很大程度我们部门就是一个服务与支持的概念25．应用软件使用这不是我能控制的预决算部：1．每月关键点很难，只能判断他们的态度2．除了本职工作，还有其他很多临时工作3．虽然这次拖时间了，但是员工很辛苦，还有是因为工程等的原因4．预算——排除不可控因素5．结算是预算部来做，用在工程上的所有费用6．决算是财务部来做，包括财务费用，工程设计费用等7．采购是应该是采购组来负责8．有时候采购能超成本控制，我们可以批，必须是0。我已经预算很低了9．能不能有什么激励的方法鼓励他低于预算10．对我们部门的难点：价格定位的准不准？上限值应该要有审核的，但现在没人能够审核我11．现在采购成本控制已经大数挂在工程项目部12．周边绩效不设。13．我们的工资比较低，想招的人招不来。反正现在就是难，能不能考虑总经理资金激励14．因为一开始定位就是服务部门，所以15．总经理基金：（1）特殊贡献（2）市场稀缺人员16．施工图预算是最重要的17．前期开发设计方案的估算才是最基本的，预算是与估算做比较的。国家规定误差不超过20%（初步施工图出来，概算），输出《设计方案》——概算超了，只会修改设计方案——70%的可控点应该在这里（...