访谈记录-汪细明.docVIP免费

访谈记录时间：2001年12月10日下午被访人：上海汇仁制药监审部部长汪细明主访人：蔺益一、我对汇仁的主要感觉：从我的这个部门来谈起，97年10月份来到汇仁，在总部做个会计，在省大区做过会计主任。功能：保持”血气流”的始终通畅，如果汇仁是一个大树，一方面是啄木鸟，一个是显微镜。定位：过去这个企业发展很迅速，人员膨胀、效益膨胀，它是阶段性的产物，它的职能和功能就会有需求。原来是集团管理，97年7月份成立，除了老总别管理，我定位是三级部，问题管理层级不明晰，导致工作很累，交流是很困难的，即归销售部部长领导，又归老总管理，制约了工作的发展。处于比较难处的位置。这种定位不一定有利于企业的发展，到底监督什么，定位一个什么样的高度，不太明晰。到了上海以后，在沟通上面与总部有一道河，或者说有一面墙，我们对上面的信息就不清晰，导致做事比较盲目。未来的想法：让万部长来管，顾不过来，他更多的是开发市场，管理市场，我们肯定是服务于市场，但权力上不能进行约会束，现在又监又被管理，导致监审力度不够。现在的工作：检查各级人员是否违反游戏规划（串货等），侵占挪用，腐败、声誉和形象，规范一些人的行为。目前我们只有30多人，我即是审判长，又是书记员、运动员，是否可以保持公正。我们是主动找问题，对于举报采取专项检查，怎么处理得合理要靠个人的智慧和能力，我要注意协调、平衡，然后才是处理。比如公款的造假，他不构成犯罪，如有犯罪的案件移交到保卫部和法务部我们的沟通比较多，但职责范围的事全靠自己来做。保卫部动用的是司法程序，我们要体现的是公平、监督，尽量符合国家的法律，保持一致。对汇仁有监督，我一贯坚持公平、公正、合理。是对营销行为的监督还是以销售行为的监督，现在的管理不清，但集团没1有监审部。这样的管理关系不清。过去出现了一些不决，但权力不能少。我们只是一种抽象化的内容。关键是如何。决策中出现过官。你们评意：监审的脆弱性。不愿意做得罪人的事。监审体系滞后，在我的本部门来说，员工的降职这块有绝对的权力，但升职我没有明确的权力。是否可以记功，但连慰问的话都没有，我争取得也不够。绩效考评的问题，对重大突出表现那是要严格区分开的。我们内部考核分为五部分，其中敬业、爱岗、听从指挥有20分，工作能力，工作绩效，日常工作（现场监播）。营销体系的问题：1、层次管理不清，营销总部、销售部、大区经理、分公司经理、执行经理，目前大区经理主观积极性瘫痪。2、报酬体系不合理，他们的报酬高，以致于他们太看重他的位置，明哲保身，只想保饭碗，不想做饭碗。薪酬结构，固定的是十多万。3、责权利不明确，更多的是给了一块田。4、销售部和各大区和分公司，存在信息不称，更多的是权利分配问题。我也看不懂。销售部和大区经理可合并，或明确分权，营销归大区，规则由销售部管理是一种形式，下面的人怨声载道，我认为这是汇仁的悲哀。销售部部长他不具备大气，不是战略家，它不是帅才，而是将军。销售下降：1、品牌是相当的脆弱性，消费群体不牢固，合作伙伴没有，这是自然的客观规律；2、分配体制存在系统问题，是按贡献还是官职，报酬设置单位的划分和界定；3、大宣传、大销售，国家管理的规范；4、凝聚力，大家力不往一处使。没有必要大喜大悲，更应该审视、提升、内部规范、提出解决问题的方法，但不要做无畏的牺牲，我们不是可口可乐。汇仁集团：担忧未来发展，我们的营销模式见效快，运作模式与我们集团的定位不相符合，理念、运作模式、运作方法、激励机制、管理机制都要改变，我们要总结出我们的特色。对医药代表制扭亏我持怀疑态度，给点回扣的这种做法是不长久的。我们的企业不是救火，而要系统规划，如何运作呢？政策的转轨是要关注的。战略目标：我不知道是如何来的，我个人的看法50亿有一点难。我想更多的是如何看这个目标，更多的是一种时尚，它是不是必要的、非做不可的。我们资源支撑在哪里，运作管理如何，机制如何。下面的员工凝聚力不足，但要看比例。财务管理：给我的感觉，企业的财务管理：资金、资产、成本、效益管理；2现在仅仅成本控制，在成本方面花了不少精力...