企业诊断思路LY1213.docVIP免费

一、企业的阶段划分1993—2001年，销售收入基本年年增长100%，尤其是96年以后。第一阶段：起步阶段，探索阶段，1993-1996。普药，低价策略，医药批发市场为渠道第二阶段：快速发展阶段，1997-2000。快速发展的原因在于合适的产品和合适的商业模式（得益于对市场需求和机会的敏感与把握）。在公司内部运作系统方面，营销和生产做的好。第三阶段：调整阶段，先是被动调整然后是主动调整，调整的目的是企业再一次高速发展。被动：销售收入下降，企业效率低下，？主动：营销体系调整，内部管理调整，？二、战略层面诊断目标、业务选择、发展模式与资源配置（价值链分析）价值链分析：核心增值流程与非核心增值流程；直接增值流程与间接增值流程。核心增值流程非核心增值流程直接增值流程营销生产间接增值流程研发管理直接增值流程强，间接增值流程弱。这体现出“只重结果，不重过程”的倾向。而这种倾向在其它方面也有体现，如对待员工的态度等。研发问题是一个战略性的问题。三、组织层面诊断似乎应该在明确战略的情况下进行内部诊断发展战略规划与战略实施不是很清楚和很清晰，认识不足，发展战略明确，战略定位与规划不足，对当前阶段调整的必然性和未来的走向不清楚。战略层面的诊断不是诊断战略本身，而是诊断战略对企业的影响。这种影响包括几个方面：1．战略方向是清晰的，但战略目标不清晰2．由此造成战略规划不清晰，高管层也不很清楚3．没有明确的战略实施方案4．由此造成员工对当前阶段主动性战略调整的必然性和未来的走向产生迷茫目前汇仁的战略方向是健康产业，按产业链拓展。共有三个产业方向：中药原材料种植、医药制造、医药流通。其中相对成熟的业务是医药制造，其它两个业务只能称之为种子业务，刚刚起步。因此，诊断从两个方面进行，一是关系到汇仁短期生存和做为进一步发展的基础的医药制造业务，二是关系到汇仁未来发展的产业链，尤其是原材料种植和医药流通。对医药制造业务的诊断：诊断的几个前提（基础）：品牌的脆弱性和营销网络的脆弱性（就好象玻璃一样，强度很高，但一旦迅速降温，就很容易四分五裂），为什么？如何防范？产品的特性：特定消费群体、兴趣容易转移、竞争环境恶劣（注：恶劣与激烈是两回事）。由此造成产品的生命周期一定是短的，而企业却必须永续经营。价值链分析：两强两弱，核心增值环节的确定。管理诊断：层级不清，职能不清，管辖范围不清（不知道是哪个公司的部门）、生产与营销部长以部长的名义，实际行使副总（总监）的职能。不相容部门没有分设，部门设置随意性大。根源在于对事实上的集团化管理理解和认识不清，造成集权与授权不明。部门设置与战略要求不匹配。薪酬与考核存在较大问题。创业与守业超越自我，适应环境。不变的原因是变。从西方经验到东方经验的总结品牌的厚度，企业的底蕴：资源积累与文化积淀，企业的潜在能力外在价值与内在价值。产品的内含与企业的内含