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战略管理序言：案例分析的原则1、实际：现实中不存在完整的案例，也没有任何一个案例可以提供进行分析，提出建议所需要的全部信息，只能对未知事物做合理的假设，明确地陈述这一假设，并做出恰当的分析与决策，要实际。2、有据：案例分析的最重要之外不在于你提出了何种战略，而在于你如何支持这一决策，又如何实施这一决策，不存在唯一的最佳解决方法，也不存在唯一的正确答案，重要的在于要给你的建议以充足的论证，在资源得以配置和消耗之前，战略决策者一般并不能判断其决策是否正确，而在以后，变更决策又往往为时过晚，这一严峻的事实使得在准备经营战略案例分析时认真地将直觉与分析相结合尤为必要。3、现实：要避免提出超过企业能力的行动方案，要现实（没有一家公司可以实施使企业受益的所有战略），要确保你的建议可行，分析时不要忽略一切不利于你的建议和论点和信息，（应指出若干可行选择方案的优缺点），要努力证明你的论证的合理性和客观性。4、具体：不要笼统的概括，要具体。要说明做什么，为什么做，何时做，如何做，在何处做，以及由谁做这样的问题。（如在内审报告中应当说：“公司的流动比率从1999年的2月2日下降到2000年的1月3日”，而不是“公司的财务状况不佳”，应当具体说“公司应当考虑关闭三个分厂，辞退180名员工，撤销××分部，进而在2001年节省1800万的开支”而不是说应采取防御战略），要采用比率、百分比、数字和金额进行评估。5、创新：不一定要推荐公司已计划实施或实际正在实施的行动方案，尽管这些方案会使企业收入和盈利得到改善，应基于当时可得到的信息，设想你会如何做，用图形、表格、比率和分析等方式支持你的立场，要有创新要将你的建议与公司的计划或做法进行比较。6、贡献：对存在的分歧：如对风险的厌恶程度，对短期效益和长期效益的偏好，对社会责任的态度及对于国际化经营的看法等等。不存在尽善尽美的人和战略家，要开放、包容，要做一个好的倾听者和贡献者。二、要准备回答如下问题：●公司面临的最重要的外部机会与威胁是什么？●公司的主要优势和弱点是什么？●你将如何描述企业的财务状况？●公司现行的战略和目标是什么？●公司的竞争者是谁？他们的战略又是什么？●你为该组织建议的目标和战略是什么？解释你的理由，你的建议与公司计划相比又如何？●公司如何才能最好地实施你的建议？设想在实施过程中会出现哪些问题？公司如何才能回避或解决这些问题？三、书面分析步骤：1、认定公司的现实任务、目标和战略。2、为组织制定基本任务陈述。3、认定组织面对的外部机会与威胁。4、构造一个竞争态势短阵。5、构造一个外部因素评价（EFE）矩阵。6、认定组织的内部优势及弱点。7、构造一个内部因素评价（IFE）矩阵。8、准备TOWS、SPACE、BCG、IE和GRAND矩阵及适当时的QSPM矩阵。说明各种备选战略的优点与缺点。9、提出具体战略和长期目标，说明实施你的建议所需要的费用，要分年分项目列明这些费用。将你的建议与公司的实际战略进行比较。10、说明实施你的建议的方法及预期结果，计算预测收益率并制定预计财务报表；制定实施行动方案的时间表。11、提出具体的年度目标和经营政策。12、提出对战略进行审查和评价的程序。名言：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可能看出我们将走向哪里——如果我们的进程自然导致的结果将是不可接受的，便应及时改变我们的方向。——亚伯拉罕·林肯没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米基于感情而不是事实进行决策是人类的天性，但再也没有比这更不合乎逻辑的了。——东芝也司没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。——彼得·德鲁克§1什么是战略管理？§1—1战略管理的定义～：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与积累战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机系统进行综合的管理，以实...