中层访谈对象：戴纯.docVIP免费

访谈时间：2001年12月11日星期二访谈对象：戴纯主访：卢强一、经历和职责销售部部长助理，做了一年，从最基层做起，执行经理，大区主任，。。。职责：客户管理、网络管理、费用审批、人员选拔任用、客户服务处理、机关管理。大区经理：10/10/3在区主任：两个月到上海一次，全面协助大区经理工作。销售部和市场部通过他们了解市场和宣传情况，并进行培训。培训的内容是销售管理与销售技巧以及管理水平的提高。按计划来说培训是定期的，但有时候因忙没有做这项重要的工作。二、对信息的了解和处理对综合信息的加工和处理不及时，能够处理的就很快处理了。关于信息共享：一般信息可以，但重要信息有层级。但感觉各个部门之间信息的沟通还是不够。这是一个很重要的问题。市场反馈的信息很多很及时，但没有一个中介部门进行加工整理处理，没有得到很好的重视。感觉销售部成为一个行政部，如处理突发事件等，工作内容不是很明确确定。如销售部部长是三重领导（万、陈、副）。经常是有沟通而没有结果。部分信息是定期要报的，有些是需要什么问下面要什么。对销售目标的预测等有一定经验和规律。但对竞争对手等信息主要通过专业调研机构进行，同时，在基层有固定的监测点。市场信息的历史性积累和档案管理以前做的差，从今年开始做。员工信息反馈渠道：（1）评议中心（2）分公司及大区每个月要开会，进行情况沟通及上报。销售管理规范销售行为的事情作的多。包括经销商的选拔、通路维护、冲货串货的处理等。促销活动：曾发挥了重要作用，但目前存在很大问题。曾成立过类似促销中心，但现在没了。总部的建议是有可能会出现问题的促销活动不做。新产品推广：媒体由市场部控制，销售部通过终端推动。经销商管理：首先是选择经销商的标准，其次是经销商的管理，包括分级（4级）、不同级别人的拜访次数、投诉的处理、怎么样让经销商铺货。业务人员主要是客勤关系的处理。投诉：退货问题和手续问题。经销商分级方法：以前是资信评估，销售收入、企业性质、经营年限、当地还是外地、经销本公司和全部产品的规模、回款等。目前是按地域覆盖范围，如能覆盖上海的就是上海的一级。此外，自身销售能力和网络能力很强的，相应级别也会提高。一般省会城市经销商可以覆盖全省。以前过分强调区域销售，存在内耗。现在允许良性串货。给所有经销商的价格全国是一致的，以前不论大小经销商都直接从总部进货。这样大经销商不愿意做，因为损害了其利益。现在正在调整，将小的经销商去掉，主要考虑发挥大经销商的积极性。对大经销商的激励：还未考虑，但大与小经销商一定是有区别的，分级后今后新产品上市可能考虑不同级别的经销商。与下面的沟通与大区的沟通较多，与分公司的沟通较少，一般是电话沟通。对分公司的指导与帮助：专项问题的了解，直接下去了解。目前71个分公司。问题：销售情况与人的努力好象不太相关了。分公司好的一直都好，这与区域特征有关，而不完全取决于人员的努力。尽管从考核指标体系还是较公正的部门沟通：市场部、计划储运中心（货物发送、宣传品发放）、财务部、监审中心、人力资源中心。问题：因为信息沟通不力，如国家规定产品包装要打有效期，反馈到总部后还是出现了这样的问题，对信息的反馈速度不够。给公司造成了较大的损失。信息分级制度：重要信息如何保证不遗漏，能及时反馈等？信息反馈系统缺乏：因为没有人监督，很多问题会发生多次。损失：最终都反应到了销售部，销售部实际上只是销售中心，与其它部门的协调与沟通不力。如质量事故发生后反应上去没有反馈意见，（瓶子里有玻璃渣，同样的事发生了5起），对如何处理也没有统一的标准。意外事件处理：公司有立即申报制，由法务部或总裁办处理或指导处理。直接处理由分总进行。目前正在做意外事件处理有关规定。销售部组织架构好象有问题，力不从心。对上几层，对下全部销售人员。关于大区经理：大区经理该处理的一定要处理，不要什么都往上报，矛盾上交。但今后如出现这样的事要处理大区经理。对大区经理的考核：参与意见。对公司的看法农民企业，缺少最基本的管理，缺少自己的长远的战略规划，凝聚力不强，企业文化几乎没...