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说明：红字为该被访者观点之重点,蓝字为本人欲问之问题，下划线字为本人之观点。杜科长：（统计、图书馆、病案、电脑中心）2002-10-1816:00现主要精力搞信息化，原做临床医生，副主任医师。对医院的了解较多，工作量了解较多，统计数据的了解较，病人基本情况，住院天数，收费情况，明细情况—首页。账面情况比较了解，病人、病案、手术情况。统计表较全。目前这种软件平台正在建设。我认为医院管理基本到位，而医生能否跟上领导思维可能是导致成功的因素之一。目前来看，效率的提高更显突出。在新加坡的学习中，认为先进的管理经验与院的领导思维相近。病床的利用率可以再做提高。我认为先进的医院手术当天就能结束（业务流程）我们为什么做不到？原因是什么？新型医院通过社区医院筛选再到大型医院服务。我们医院高中低端均在做，理论上不合理。应医疗资源的合理利用。大家都在抢病人，为什么不把病床的天数拉长？我们的数据量很大，不得不做信息化处理。数据的重要情如何处理？我们以前被动，现在我们对数字进行了二次处理，并做必要的分析，再与同期等指标做对比，财务部分会与财务科沟通。去年与财务磨合了一年。院长主要关注医院整体效果，还关注政府规定的的相关数字，还有一些变化较大的数据关注，每天早上八点半前数据整理完毕发送给院长。每天、每月均有，是ppt形式。我们医院重视，更象一个企业重视。我们对病案的管理非常好，我们是真实的病历，24小时回收，全省很难达到。我对病案管理设计了一个工作流程，并制定了相关的规定。我们对病案做分析，发现问题将会与相关科室沟通，解决问题。我们正在考虑如何利用这些资源，我们现在准备做成光盘，明年挂在网上，信息共享，已做了5万份。我们打算电子化，节省空间。全国有这种管理病案的先进医院，但他们的效率并不是很高。一个光盘可做400份病历。图书馆部分，我们准备可以做查阅，上网，我个人还是想搞数字图书馆。我认为经济核算、统计、财务可做合并，而病历可与医务科室合并。深圳是不设信息科。我们医院在此方面的科室设置较为传统。我们现在的网络并没有达到我们的要求，我认为我们的硬件方面与最先进的医院基本相同。现在我以为香港的信息化硬件比较好，目前我以为全面并没有运作，我认资金支持需100万元投入。病案架要手动不要电动。国内全是手动，广东有一家医院是电动，后运行不好，我们这次打算上电动。我认为我院上电动的原因是观念的改变。此人观念可以跟上形式，但对新的东西的意义何在，并不做过多考虑。梁副科长：11人，二个科长一个科长助理，二个行政会计，二个出纳，二个收入组。会计组一个财产会计，一个药品会计，还有工会会计等小会计。我认为在固定资产的管理很重要，对设备科、总务科仓库做了清产核资小组，清查财产，财产会计已将其统计入电脑，我们以前固定资产没有折旧。固定资产收益率并未做，设备购买并没有做出投资方案我们医院的经营管理较不完善，我们只管资金，我认为对固定资产的投资回报率并无法知道，我们是凭合同付款。对流动资产的管理，药品、药剂科，我们审单。我们现在正在做预算表，以前并没做，至今我们并没有通过预算控制医院。我们现在财务分工比较散，成本核算由院办负责，分配方式并不清楚，我们只管理付钱。我认为应该有一个总会计师，受院长直接领导。医院将成本与财务的分开原因并不是很清楚，我了解到是因为财务管理很乱，我正在做努力，主要在管理制度上做些工作。我认为最重要的是对固定资产的管理。尤其在投入和回报的比较。我认为财务应参于控制到这一点。之所以并没有参于我想可能是领导认为我们素质上并不是很好。我们的现金管理和控制，我认为管理很不错。我参加过成本核算的学习班，去过一次烟台，并没有学到什么东西。据我所知院办的也没有做到全成本核算。我认为我们要能参于管理，可能更好。要有好的会计人员。可以与会计事务所合作。此人谦虚，友好，真诚，适合作具体工作餐饮经理：原在材务科做两年，竞聘上岗。独立核算，但盈亏有医院负责。希望和医院共同发展，营养中心能够面向学校，院外。人员素质低，工资太高，亏旬认识到人员培训，请教外人。管...