在中国做管理咨询.pptVIP免费

读书笔记：（有补充及删改）《在中国做管理咨询》北大纵横王璞主编目录一、成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询二、管理咨询的过程三、咨询公司的管理四、管理咨询基本规范五、管理咨询方法与思想六、快乐的顾问，快乐的咨询七、管理咨询在中国八、国内几家管理咨询公司名录目录一、成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询二、管理咨询的过程三、咨询公司的管理四、管理咨询基本规范五、管理咨询方法与思想六、快乐的顾问，快乐的咨询七、管理咨询在中国八、国内几家管理咨询公司名录1.管理咨询概述2.管理咨询的价值3.中国企业呼唤管理咨询协助某IT公司进行人力资源管理模式创新某大型国企ERP实施管理咨询管理咨询概述：•管理咨询必备三条件：理论知识、实践经验、咨询程序•管理咨询是由咨询顾问与企业管理人员共同完成的工作•管理咨询直接成果是无形的•管理咨询最终效果体现为企业经济效益的提高战略咨询：战略分析、战略制定、战略选择、战略规划、战略实施辅导组织设计咨询：部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序设计、横向业务流程设计、岗位设计。挑战来自如何设计一个符合企业法人意志的组织结构企业文化咨询：理念、行为规范、识觉识别（精神、制度、物质、行为）财务管理咨询：预算管理、资金管理、财务分析市场营销咨询：产品线的筛选、目标市场定位、价格/渠道/销售管理政策人力资源管理咨询：薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计信息化咨询：（略）企业发展的三个基石：战略组织文化管理咨询的价值：从外部审视企业解决实院的管理问题增强企业解决问题的能力更新观念借助管理咨询说出自己不能说的话其他无形的价值（指名位置、预设目标、提供解决问题方案；画地图）目录一、成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询二、管理咨询的过程三、咨询公司的管理四、管理咨询基本规范五、管理咨询方法与思想六、快乐的顾问，快乐的咨询七、管理咨询在中国八、国内几家管理咨询公司名录1.营销2.正式启动3.诊断4.咨询方案的形成、选择和报告提交5.咨询的实施和结束诊断：共性问题：1.有没有明确的年度考核目标？2.什么目标？合理性？为什么？3.职责任务是什么？4.任务定义是否明确？有没有交叉？5.如何完成任务？任务流程？6.与哪此单位打交道？7.横向配合如何？8.纵向与各分公司关系如何？向谁汇报？9.是否有双重领导？10.花费时间最多的是什么？11.部门员工间合作的团队意识强吗？12.部门相互间工作是否配合？关系如何？13.是否存在组织重叠，职能重复现象？14.是否存在必须去做，但是没人做的事情？15.不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？16.主要业务之间如何协调？人、财、物资源的配置？17.办公室与人力资源的功能的交叉有哪些？如果分开，合适吗？18.在董事会下设立一些委员会如战略研究、投资决策、工程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？19.是否还需要其他的服务支持的部门解决大家关心的其他问题？20.公司有哪些公共信息应该共享，但是没有共享？信息沟通方式有哪些？21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通方式有哪些？22.制度的落实是否有反馈意思？制度的落实受到管理者影响程度多大？23.管理者的集权、分权特点如何？股改后的情况是否有变化？24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗？25.各部门运作中的最好的和最差的问题各是什么？诊断：对市场部：1.是否紧跟市场需求？敏感性？2.关键信息来源？IS是否规范？3.与外界联系的单位？目的？外部资源获取？4.市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗？5.公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少？专职人员几个？6.公司整体的品牌宣传如何开展的，业务拓展的方式包括哪些？7.市场营销与销售两个工作的区别？关系如何？8.总分公司市场整全要点？可行？问题难点？9.市场规划的安排如何与新的战略结合？对技术部：1.设备集中采购要点？可行性？问题难点？2.例外管理：情况多否？为什么？3.如何应对决策时间要求？4.技术培训？5.知识管理？6.技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何？可否提炼出知识产权？（专利权、著作权、商标权）哪种可能性...