卢强的建议与体会.docVIP免费

我从2001年10月到公司工作，迄今正好3个月。在这3个月里，先后参加陕西金裕公司和江西汇仁集团的两个咨询项目。根据我在公司三个月的工作体会，对于公司在项目运作方面有以下几点建议，敬请参考。这些看法曾经在其他场合与公司的几位领导有过共同：1、关于项目经理的作用，主要有以下4点与客户的沟通：深入、持续地了解客户需求；将项目组的阶段性的意见与客户做非正式交流，寻找共识，避免在提交报告时，遭遇强烈反对；我方项目组与对方项目组成员的联合工作时，项目经理应该发挥组织和主导的作用，体现九略公司的职业素养和高效率的工作风格。与公司的沟通：及时通报项目进展情况；向公司索取对项目进展有用的历史文件或资料；就项目的质量控制，听取公司的指导；在必要时，向公司求援。与项目组成员共享客户信息，在项目组内部营造密切协商、融洽交流的气氛，发挥每一个成员的智慧、能力。从全局把握项目的进程，控制项目的质量，及时做出必要的调整。2、内部讨论会的组织会议之前先通报会议的主要议题（如果安排某人做专题介绍，应把相关文件在会议开始前散发给每个与会成员，以便讨论），让每位成员可以预做准备；每次会议设定一个主持人，由主持人掌握会议进程；当争论无法快速解决时，可以指定一人做深入研究，写出书面建议，在下次会议继续讨论；当会议中讨论的是重要问题，应该指定一人记录或者在会后整理、总结出书面材料，交给每个与会成员。应该努力避免：会议时间太长；个别人发言时间太长；对一个较为复杂的问题或者非常重要的问题，不要追求在一次会议中就达成共识；与会成员不知道会议要达成什么目的。3、项目经理在把一个工作交给一个成员主要负责时，应该明确两个时间：T1和T2。这个成员必须在T1时间之前完成初稿，提交到项目组进行内部讨论。项目组在T2时间把相关成果提交给客户（或者客户方面的项目组）。在T1和T2之间的时间应该尽量长，以保证项目组内部充分沟通和改进（有时，要和客户方面的有关人员做非正式沟通，听取他们的意见、建议），从而保证项目组提交的成果的质量。4、原则上，所有提交给客户方的书面的报告，都应该先经过项目组内部讨论。在有分歧时，项目经理有最后决定的权力；对提交的报告，项目组成员有事先的参与权（而不仅仅在事后得到通知）。5、访谈计划应该尽量早地提交给客户，以便他们有时间通知相关人员作好准备。6、分组访谈时，每天归来，应该开一个短会（一定要短），每个小组把今天访谈的主要内容向另一个小组通报。或者整理出书面的访谈记录，最迟在第二天交给另一个小组。7、在项目组出发之前，项目组成员应该向“签下项目的人”详细了解谈判过程和有关客户需求的信息，研究项目建议书。项目组内部先做一些知识的准备，调阅公司知识库里的有关的案例和研究报告。8、将来，如果条件许可，项目经理和咨询顾问都应该有一定的选择权，前者选择项目组成员，后者选择项目。使项目组的内部合作更加融洽。9、项目经理对项目组成员每月一次的考评，目前只有考核指标，缺乏统一的考核标准。打出的分数，有很大的个人色彩（有些项目经理倾向于给高分，认为36分才是好成绩，有些项目经理认为32分就已经是非常好的分数了）。由于给分的宽严标准不一样，导致全公司的咨询顾问排名时，可能出现很大的误差，从而违背了定量评估的初衷。这种评估体系是否能够进一步完善，使之更加合理，更加科学？我的建议：公司对项目组和项目经理的考评，以项目的质量为准；对项目组成员的考评，每月的考评以项目组的范围为主，不做全公司的大排名。每个项目结束后，结合项目质量，给每个成员一个“项目考评分”（A、B、C、D），这个“项目考评分”记录在案，作为对这个咨询顾问一个阶段性的考评。每年的年底，在对一个咨询顾问做全年考评时，主要考虑“项目考评分”，较少考虑咨询顾问在项目期间每个月的考评分数。10、公司应该对新员工做一个简单的业务培训。公司应该准备相应的一套资料（典型的项目建议书、诊断报告、中期报告、最终报告、各类报告模板、PowerPoint的各种模板、项目运作程序、与客户接触注意事项...