体制特征.docVIP免费

1、体制特征银轮自1998年6月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机构设置。根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。改变原先国有企业那种直线型的管理模式，实行相对学的事业部制管理模式。公司设立“一办四部一中心”，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。浙江银轮机械股份有限公司组织结构图2、管理幅度与组织层次从管理幅度与组织层次上看，管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，组织层次表明企业、组织结构的纵向复杂程度。最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般3—15人，高层管理幅度约3—6人，中层管理跨度为5—9人，低层管理幅度为7—15人。目前看，银轮公司董事长与总经理由一人担任，分管6个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。其余的管理人员分管生产部门或职能科室。当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中，且总经理直接分管的副总较多，超出了高阶层管理幅度3—6人的限制。有些副总直接分管的人数多了些，而有的又少了些。管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上，有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理，另外在企业宣传、文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。4、职能划分银轮现行组织结构，既有分工，又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。协作表现在各部门、各分厂之间。在QS9000质量体系中，各类人员都明确了自己分工的职责、同各方面的关系。但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。银轮在文件规范上作了大量工作，通过了质量认证，但在贯彻落实上，在实施考核、奖惩上，还有许多问题急需研究解决。现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。当前在领导班子建设、职能部室和实体部门的思想、作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。5、运行状况1）人员的配备状况。·银轮在部门人员的配备上，是因岗位设定人选，人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。·银轮管理基础薄弱，实行粗放式管理，以前国有企业的大锅饭意识还存在相当一部分员工思想中，部门之间的责权利界定不清晰，相互推诿、扯皮现象严重。2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。银轮现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺，以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。由于新厂房的建设和准备2004年的上市工作，力度大大削弱，平时管理上比较粗放，也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。3）奖惩制度的完善和落实。银轮未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题，在三个分厂中实行较好。在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。在市场部，未有提成，员工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场；研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。六、银轮文化分析1、价值观念价值观，是人们对价值的根本看法。企业价值观，是指在企业中占主导地位的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法，它是整个企业理念的基石。银轮目前没有统一的企业文化。总体上是重业务、轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明...