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关于全面预算管理的各家有关人员访谈记录中海化学苗总：1、全面预算管理不光是财务人员的事情，这个配合更适合管理层。这个理念首先是领导要重视。培训应该给二级单位的领导；2、绩效考评能不能兑现？后边怎么激励？相关的还有信息反馈机制的问题。渤海基地刘处中华咨询在这么短的时间，对我们进行了调查和访谈，比较能概括总公司的情况。同时对未来的发展提供了一个框架，不错。但到具体实施上还有很多工作要做：1、一把手工程是肯定的，但一把手太忙，需要委托强有力的副总，能够捏合这些部门，大家一起做好全面预算管理。2、指标体系还要完善至整个企业管理地的部门如生产质量、根据不同单位产品质量、业务特点制订考核体系；3、说说渤海公司，作为基地公司的代表，是个小总公司的缩影。各种单位特别多。今年计划部就是根据产业发展定向。渤海有10来类产业链。根据产业链的不同制订预算体系。适合每个单位特点。渤海至少有三类：社会性质单位、公益性单位、生产经营性单位。这一套指标体系对基地是很复杂的，不能是一个指标。如利润指标是1个亿，完成了1.2亿，这就说我没完成预算，对生产经营性的单位不合适。但对公益性单位就不是。要考虑指标定得准不准，有时成了鼓励费用单位花钱。4、全面预算管理是否是全员预算管理。全员预算管理的话，考核体系是否要细化到每一个生产单元如班组车间，这个工程就比较浩大。但只有这样，成本节约才能真正实现。否则操作层会觉得成本节约是你的事情，我该花花我的。5、再深一层的时候比较难，建议分阶段实施，先在管理层实施。如渤海公司这么大，要实施到这么基层的东西也很难，昨天中华咨询昨天介绍的也基本是管理层面的事情，可以。东海公司全面预算管理是一种必然的趋势，也能提高我们的管理水平。有两个难的问题：1、观念：过去的预算就是财务预算。需要有一个理念的认识的过程未必大家的认识水平是一致的，要做广泛的宣传和动员。2、既然是全面，每个人参与，虽然未必每个人的参与程度一样。各部门的分工，部门间的分工，职员的分工？3、全面预算管理的难度认识要充分，建议明年对东海公司讲，有个试用年，有什么问题，向总公司汇报，调整。基地公司这一类版块在一起，不要和生产公司在一起。4、希望总公司有个专门的部门机构，大家在一起参与，下面公司也可动员大家参与。刘经理说得很好，希望有专职的副总经理参与。预算管理中间有一个重要的，财务人员也要学习的就是经营预算，财务人员也应该去熟悉经营，要去学习。这确实是一个系统工程。东海公司第一用信心，第二努力，第三有问题及时向总公司反映。东海的老总：1、是个很好的事情，是个很好的培训机会。2、注意到两条原则，我觉得两条原则制订较好。我们碰到问题就是我们提供的服务。如研究所分过来后，就放在勘探部，过度时期应该不将条件不讲价钱，但时间长了。原则好，必须积极地协调。各版块在做预算的时候要考虑好各方面所需要的费用是多少。3、原来咱们的基地是“养好人服务好“现在基地是一个版块，为总公司战略做贡献，这样就更需要在总公司层面协调。从对版块的要求，首先内部不要构成竞争，基地毕竟是总公司的全资子公司。今后在服务价格上，总公司要注意协调，完全是市场行为的话，不是伤这边就是伤那边。4、全面预算管理的目的是促进企业发展和经济效益的提高。预算准确性的问题要在这里进行很好的解决。有的公司预算可控性较大，如海上油田的评价早就做好，但基地的可以提供的服务在年初很难看到。原来计划100万，年底500万，超得大了，如何做？我们觉得很难。东海在基地中最小，但我们会在中间好好做。？胡经理上次在厦门也学过，我觉得在中海油推行全面预算非常必要，我们现在编制预算的水平不是非常理想，没有去与预算比较。预算就是预算，执行就是执行没有反馈。造成二级单位与上级单位的博弈。你想让我编多少都可以，因为不够精细化。有一点很好，大部分公司为有限提供服务，它们的预算不出来，没办法做。现在的信息不沟通，只好到处瞎打听。应该按照中华咨询的预算编制期来做上游调整还有考虑调整，他们对我们也该有个反馈。推行全面预算管理，中华咨询也说...