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中海油全面预算管理方案讨论报告讨论时间：11月14日上午8:30—11:30讨论人员：海油集团基地公司、专业服务公司、下游公司、金融板块及总公司财务部领导等，中华咨询人员讨论内容：就中海油全面预算管理咨询方案进行讨论讨论纪录（一）油服1、专业公司面对两个预算体系，资本市场和大股东，如何将两个预算体系进行统一是需要解决的问题。2、产业链协调的问题，要统一协调产业链3、应考虑如何保证预算数据的真实性，如何进行监控4、考虑二级单位的哪些信息对总公司有用，不必全部提供5、对方案的看法：担心全面预算成本会很大，人员的素质不够，难以达到预期效果方案对以前的东西否定太多精细化的基础工作一直在做（二）中海信托1．后五年的经营方针围绕总公司的战略。2．公司管理会计较弱，希望全面预算管理可以弥补这一不足。一定积极配合全面预算管理工作的开展，如需要，欢迎来调研。（三）海洋工程1、全面预算管理应分层次2、海工的全面预算管理体系较健全，预算管理委员会是全面预算管理的牵头部门；延续了平台公司的预算体系，财务预算，经营预算，资本预算三大内容都具备。总体不错，但仍存在问题。有以下弱点：资本预算只涉及当年，3－5年的规划较少对于业务预算，人员力量不强，业务拓展，人数变化不大。3、总公司在推行预算的时候，不必全盘否定二级公司的预算体系，若二级公司的预算体系不错，可继续沿用4、区别“要你干和你要干”的不同，要让二级单位自觉推行全面预算管理。总公司预算部门11．首先要明白什么是业务单元的定位2.考虑如何干和如何干好的问题中海化学1、全面预算管理不光是财务人员的事情，这个配合更适合管理层。这个理念首先是领导要重视，培训应该给二级单位的领导；2、绩效考评能不能兑现？后边怎么激励？相关的还有信息反馈机制的问题。渤海基地中华咨询在这么短的时间，对我们进行了调查和访谈，比较能概括总公司的情况。同时对未来的发展提供了一个框架，不错。但到具体实施上还有很多工作要做：1、一把手工程是肯定的，但一把手太忙，需要委托强有力的副总，能够捏合这些部门，大家一起做好全面预算管理。2、标体系还要完善至整个企业管理地的部门如生产质量、根据不同单位产品质量、业务特点制订考核体系；3、渤海公司作为基地公司的代表，是个小总公司的缩影。各种单位特别多。今年计划部就是根据产业发展定向。渤海有10来类产业链。根据产业链的不同制订预算体系。适合每个单位特点。渤海至少有三类：社会性质单位、公益性单位、生产经营性单位。这一套指标体系对基地是很复杂的，不能是一个指标。如利润指标是1个亿，完成了1.2亿，这就说我没完成预算，对生产经营性的单位不合适。但对公益性单位就不是。要考虑指标定得准不准，有时成了鼓励费用单位花钱。4、全面预算管理是否是全员预算管理。全员预算管理的话，考核体系是否要细化到每一个生产单元如班组车间，这个工程就比较浩大。但只有这样，成本节约才能真正实现。否则操作层会觉得成本节约是你的事情，我该花我的就花我的。5、再深一层比较难，建议分阶段实施，先在管理层实施。如渤海公司这么大，要实施到这么基层的东西也很难，昨天中华咨询昨天介绍的也基本是管理层面的事情，可以。东海公司全面预算管理是一种必然的趋势，也能提高我们的管理水平。有两个难的问题：1、观念：过去的预算就是财务预算。需要有一个理念的认识的过程，未必大家的认识水平是一致的，要做广泛的宣传和动员。2、既然是全面，就需要每个人参与，虽然每个人的参与程度未必一样。但需要考2虑各部门的分工，部门间的分工，职员的分工？3、全面预算管理的难度认识要充分，建议明年对东海公司讲，有个试用年，有什么问题，向总公司汇报，调整。基地公司这一类板块在一起，不要和生产公司在一起。4、希望总公司有个专门的部门机构，大家在一起参与，下面公司也可动员大家参与。刘经理说得很好，希望有专职的副总经理参与。预算管理中间有一个重要的，财务人员也要学习的就是经营预算，财务人员也应该去熟悉经营，要去学习。这确实是一个系统工程。东海公司第一有信心，第二努力，第三有问题及时向总公...