访谈报告－总公司新事业部.docVIP免费

CNOOC新事业部访谈进展状态报告（2002.10.29）三组一、已完成工作2002年10月29日下午与新事业部罗伟中总经理进行访谈。访谈内容以中华咨询的访谈问卷为主，了解下属各个部门、岗位工作职责，工作流程，及存在的问题和改进方案。本次访谈对方仅提供了1小时时间，同类其他访谈的时间为2小时。二、正进行工作撰写进展状态报告及收集整理该部门资料。三、主要内容描述部门职责新事业部的职能是拓展石油能源产业中下游业务。部门职能与公司战略的关系在战略思想——战略规划——战略实施的环节中，该部门主要是对总公司的战略进行细化，变为可操作的方案和并进行实施。该经理认为，新事业部的职能与公司的战略基本一致。与其他部门、公司外部的联系该部门与其他专业职能部门关系比较少，和综合部门有所往来，比如投资决策委员会、计划部、资金部、财务部、人力资源部。但是，总体上比较独立。与公司外部的联系主要是：计委（对重大项目的审批）、外经贸委（合资项目）、经贸委（往来相对较少）、外交部（偶尔），以及省计委、环保部门、价格委员会和省政府的相关领导。此外，与合作伙伴往来也比较多。该部门与二级公司联系较少，也很少使用二级公司的资源（产品以及政治关系）。岗位设置部门的岗位设置根本原则是“根据需要确定岗位”。本部门保留专业岗位（例如经济评估、合同主管），而不从相关部门借用人员的的原因主要有两个：一是认为其他部门的人员难以达到其要求；二是认为合作效率比较低，难以保证项目进度的及时需要。并且，认为目前的定编虽然也能基本满足业务需要，但不是一种好的机制。目前保留“中山项目发电总监”等岗位的原因是历史遗留问题，因为在部门整合的过程中，该人员属于本部门，但限于编制，无法进入总公司机关，所以，以派出人员的形式解决。该等人员的薪酬从项目公司解决。提出了一方面这些人员属于总公司部门，另一方面又是地方公司的领导，如何协调这两者的关系，如何保持总公司的控制，是一个值得研究的问题。以后不会出现类似情况，并且，不会因为一个新项目而设置新的岗位，而是归1入原有的专业中去。例如，再出现新的电厂项目，相关人员仍旧在设置在发电岗位下。关于新事业的范围目标是寻求新能源业务。以前的新业务主要在集中在石油天然气体系下开展，但是未来会扩展到其他能源方面。（根据其他情况综合判断，这并不是一个主要方向，而仅是一种可能。对此论述不能过分信赖）公司要建立完善的产业链，新事业部是该方面的职能部门。但是，完善产业链并不意味着建立完整的产业链，建立所有的环节。准确的描述是仅仅建立有竞争力的环节，能为公司带来效益的环节。建立产业链要依托主业，上游（资源）带动市场，市场拉动资源，为资源利用扩展空间。同时建立产业链要注意次序问题和阶段性。下游的产业链并不完全受上游资源制约，一定程度上可以利用集团外的资源。例如LNG项目以集团的天然气为依托，以进口资源为辅助。不可能等着有了资源才开发市场，要保持提前量。天然气资源有限，但项目要迅速开展，抢占福建、广东等经济发达地区市场。炼油化工项目也要进入市场，因为在资源和管理方面具有竞争优势。例如贵州的一个？？项目1200万吨，一般水平的企业可能会有员工几千人乃至上万人，而本公司只需要600人。公司也正在考虑进入加油站市场。关于决策和风险对新项目的风险要结合公司战略、世界经济形势、国家政策、区域发展的要求，进行通盘考虑。要降低风险，必须保证集团能控制项目的全过程。在决策中，本部门负责提出方案；投资委员会进行集体决策。截止到目前，部门所提项目全部通过。不存在哪个部门说了算的问题。计划部的职责是汇总部门提出的计划。关于下级公司的管理下级公司有一些也设置了新事业部，例如渤海公司、湛江公司，但是与本部门没有上下级关系，也不存在对口管理的问题。下级公司开展新业务，不会背离总公司的战略部署。这有两个原因：一是总公司的战略通过各种渠道影响下级公司的决策；二是下级公司限于资金力量，即便发展其他业务，也不会有较大规模，不至于对战略部署产生影响。对下级公司的管理，主要是发挥监督、管理、...