59厂访谈.docVIP免费

被访人：59厂刘厂长访谈人：刘庆国参加人：周骊晓，杨晨光时间：2003.10.10，16：30访谈内容：公司治理层面李培良：投资管理科与子公司管理科的职能界定也需要我们这次考虑。我想子公司管理前期，他们管理后期是不是可以？零部件事业部有七个部，现在没有管理手册。对这几个部的职能上的界定问题。这些部长的意见在子公司管理上的一些问题。包括计划、财务、控制、可研、经济分析、评价、市场等问题的控讨。经营财务部应管什么？拿出什么样的意见？此次咨询，应从事业部的层面来考虑。重要的体现：是上层对子公司的管理。当然归口到我这儿来。应是一个什么样的程序。庆国：两种管理形式。一是七个部汇总的一个口，来对下有一个指令链。还有一种是象国家一样上下对称的。如上有一个财务那下也有一个财务。李：年初董事会的经营分析，以前是从我这儿出去的。我们有一个文件规定了报出的东西。但现在看来问题比较多，漏洞比较多。东风日产、事业部、子公司是三个层次。事业部是一个授权管理单位。再没有其它的管理部门。应从我们事业部一个口子出去。我们对上，下面对我，我这儿是一个口子。如果特殊需要报别人的。东风有限授权管理事业部管理其它公司的机构。业务运营上面，子公司的战略。。。人员管理上面？子公司副总以下都由人事部。党政一把手事业部人事部有建议权。中层以下的人员安排在事业部人事部组织下的招聘。我们去年搞了两次，人员是副总一级的。副总以下、科级的有他们自己来。子公司下面的科级是按我们过去的定位。我们的部长与他们老总平级。我们的科长与他们的副总也不能完全这么说，但是有权与他安排工作。行政级别我们比他们可能要低，但我们是管理部门。董事、监事的任职资格，我们应该是有建议权。董事都是我们老总和书记来做。任职条件我们可以提供一些东西。东风日产是终来定。副总由人事部来考核、出文件、最后下文、然后报总部备案。总部给我们事业部十几家子公司下一个去年基础上的大计划。我们事业部经营计划部把这个目标按各子公司上年度完成情况，分解下去。我们来调整，子公司按此目标完成。在完成计划过程中的控制：日常生产经营报我们经营计划部，每天的日报表。。。。有财务监管体系。刘启发：东风到市场经济的转变宏观上是过来了。微观上还需要继续转。体制上总公司、事业部、子公司有其积极的一面，也有不畅通的问题。积极上，整合。不畅的是信息、关系不是特别的畅。因为事业部是一个行政上的，不是一个法人机构，因此它与企业不在一个层面，把总部与子公司隔离开来。如同一个坝，把上、下层隔阻开来。我认为落差不大是最好的。使上下都更好。事业部的过滤，不知道什么时候能把水放下来。所以这个问题把一些信息滞后了。对于子公司的发展，往往由于事业部的原因，总部对我们并不了解。东风上层决策层总认为我们满足不了他们的要求，事实上我们是可以满足的。从机制上，事业部是代替法人的一个机构。这种方式有两年的时间，是一个很好的调节机制，充分发挥了管理和控制。要明确法人治理的企业，一定要用法人治理的方式。如果不是法人治理，大家不知道是用行政还是用治人治理。我认为对于子公司就应用法人治理的规则，一切由董事会来做出决定。董事会授权于总经理，往往有时并不是这样。对于高层管理很多还是行政管理，而不是董事会管理。对于我来说不知道用行政的还是用董事会的。事业部的工作并不能代替董事会的做用，事业部的地位是什么？子公司的高层应由业绩来定，而不能以行政、党来管理。我希望机制上与体制上能有一个界定。我的意思把事业部这个坝建成一个好的闸。而不是一个坝。李培良：以前我们对子公司管理从2000年开始，对子公司是比较粗放的。2002年真正开始重视这一方面。从信息方面，我估计企业大了，什么事都有，这种事肯定会有，我目前事业部往往对于我们也是措手不及的东西。很可能今天到我们这儿了，明天有可能下发，中间有一些信息的管理应还是有一个技术层面上。我们不敢耽误。一年我们有两次董事会。其议题是规律性的，由事业部来规定一些议题和其它的如资产处置、投...