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生产管理部部长访谈记录生产管理部是组织生产调配、指挥。只要与生产有关的都与生产管理部有关。还包括公司内部的物流。职能：现场管理库房管理、在制品管理、生产计划调配计划安全管理关于业务流程生产计划流程：每月在公司有生产经营计划会（24~26）（总经理召集，生产副总，经营副总、计划采供部、生产管理中心，财务管理中心）会议生成一个产销计划。生产管理部根据产销计划制定生产计划（投料计划，生产线作业计划，）根据东风公司需求计划制定我们的生产作业计划。我们会比东风公司的计划提前几天。我们的生产组织属于拉动式的。在制品管理加工车间的物品管理毛坯部管理投料厂家的产品管理生产周期从投入毛坯到总成完成。基本上是五天到一周的时间。机加工2天，热处理3天，热后2天。物流管理指厂内跨车间的物流管理。由生产部管理。关于信息流转：去年搞了MRPII。现在我们基本的业务流程已经走起来的。基本实现了产品明细表到工艺流程的转换。实现了三流合一。转序工作基本实现了票据的机处理。近期正在考虑与财务和计采部连网。现场管理大齿集团的现场管理职责在生产管理部，但需要相关部门的配合。这部分的内容比较多。物品管理、6S管理（清洁），关于人员结构：两个部长（一正一负）调度（生产、车辆、物流），信息化，生产统计、会计、库房、物流员关于组织机构：生产部下面没有二级部门。正式职工有60多人。其中管理人员不到20人，剩下的是工人岗位。工人岗位：物流员、维修工、电瓶车司机、叉车司机、物流工。作业计划的执行：生产管理中每天都会开一个调度会（装备部，工程制造部，技术中心参加，计划采供部，质量部），不一定形成文件，主要针对具体情况拍板。这个会由生产管理部组织。关于目前的调度方式与实际操作方式的对比：按道理应该按体系文件走，但是我们现在的实际操作并不违反它的原则。而且我的形式更实用。解决问题也比较有效。生产协调管理：协调的内容：物品、人员、设备。本单位内自行解决，生产部协调其它部门解决。人员协调与人力资源部的关系：取决于人员调度的时间，如果一天两天，则不用与人力资源协调。我们通过应急计划解决。如果持续上量，则需要向人力资源部提申请。与计采部的关系：计采部也会根据产销计划制定自已的采供计划：生产管理部每天提供装配进度表。计采部依此制作配送单。物流公司配送。有时一次，有时一天两次配送。原辅料的生产储备由计采部负责。每月的计划中应对下月计划做出预告。工程制造部和技术中心也会根据产销计划制作自已的工作计划。装备部是根据去年的使用情况进行储备的。如果我们要上量，装备部会提前至少三个月开始储备。它与每个月的产量没有多大关系。毛坯库房归生产管理部管理我们厂的毛坯一般都是锻造件。有一些是自已加工的。有一些锻压件是由外协厂家来完成的。但这些毛坯是由我们自已提供原材料。与工程制造部的配合关系：市场部门提交订货单，财务中心下交货计划，到技术中心和工程制造部，有些有设计资料有些没有设计资料，技术中心做研发或小试，工程制造部下工艺路线。与装备部的配合关系：设备出现问题时：与东风的配合：客户的需求计划表由东风交给市场部，市场部将需求计划表提交给生产管理部，与财务部门的配合：依据财务部的产销计划制定作业计划，（财务部制定产销计划的优势）计划变更也是依财务计划更改。市场部会将市场变化情况提交财务部。客户退货的箱子由财务中心下达反修计划，生产部有一块工序协作的业务，协作价格要经财务部审核；财务部要考核生产部的在制品占用资金。关于经济目标责任制：生产部门与企管办签定。考核KPI：生产周期，占制品资金占有，现场管理，工卫器具规模，信息化建设。与其它部门的关系：质量部：执行质量部门对质量问题意见。（在制品的质量控制）所有工序都有质检员把关。废品管理制度：废品单——隔离——减在制品——（生产、质量、财务收集）后勤保障：动力能源。保障生产用动力和能源。工装制造：装备分公司：负责制造一些工具刀具。生产工序：物流、信息流、价值流以齿轮为例：本厂加工（物流部分）从计采部发材料到锻压车间，下料，锻造（需加热），淬...