对平安证券公司事业部制改革的思考.docVIP免费

对平安证券公司事业部制改革的思考平安证券公司唐勇一、事业部制改革回顾事业部制基本组织方式是在公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是"集中决策，分散经营"，即公司集中决策，事业部独立经营。事业部是公司内具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门，是实行分权管理的一种组织结构。一般来说，一个公司采取事业部制主要基于以下考虑：一是面对知识经济的挑战和越来越激烈的市场竞争，公司为保持和增强灵活应变能力，成为“敏捷型”组织，实行事业部制。二是部门独立核算，激发员工的积极性和主动性。三是从人才激励和人才培养的角度出发，采用事业部制。如果还是完完全全地集权管理，第一是公司的事业做不大，第二是人才留不住，所以必须把责权利进一步落实。四是面对公司经营范围的增大和管理层次的增加，事业部制可以是公司最高领导摆脱日常行政业务，集中精力考虑范围更广的总体战略决策，从而保证公司在战略上的正确性。除了选取事业部职共性的原因之外，平安决定进行事业部制的组织结构改革，还有一个重要的考虑就是突出经济、资本市场和资产管理三大业务中心及研究支持。三大事业部和研究所的总经理均由公司副总兼任，既体现了公司的重视程度，又提升了三大事业部和研究所在公司的地位。在平安进行事业部改革时，公司已具备设立事业部的条件：首先，公司的经济、投资银行和资产管理三大业务的发展，使得建立按业务划分的事业部成为可能；经济、投资银行和资产管理三大业务有着独立的市场，事业部才能按照划分的业务，从事经营活动，完成盈利活动：已经拥有建立事业部必须选择和配备的经营管理人才，特别是事业部总经理这样的人才。二、实行事业部制的效果评价（一）事业部实行后促进了公司业务的发展1、使“三化”要求落到实处，为实现公司价值最大化奠定了基础事业部有高度的明确性及高度的经济性，事业部中每一人员均易于明了他们本身的任务及整个公司的任务。这就有利于目标具体化、工作责任化、行动时间化，将“三化”的要求落到实处。业内采取事业部制的公司为数不多，多数还停留在职能部门制，体现了平安创造巨大差异的精神，为实现公司价值最大化奠定了基础。2、突出业务中心取得成效2001年整个证券市场环境恶化，二级市场股票交易量从2000年的6万多亿萎缩到2001年的4万多亿，一级市场发行额从2000年的2100亿缩减到2001年的1200亿。2001年股市还出现了大幅度的下跌，以最高点和最低点计算的跌幅达32%。在这样恶劣的市场氛围下，从2000年底实施，2001年正式投入运作的事业部制，其突出业务中心的改革仍然取得了成效：经济业务市场占有率从2000年的0.98%上升到2001年的1.29%；投行业务的成效家数排名跃升至第8名；2001年上半年在基金分盘交易佣金收入中排名第6位，占整个市场份额的5.98%。当然，受市场变化的影响，与其他同业一样，投资业务遭受了损失。3、提高了管理的灵活性和适应性由于各事业部单独核算、自成体系，在业务运作上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间的开展竞争，从而有利于增强公司对环境条件变化的适应能力。（二）、事业部制运行中存在的问题1、事业部管理上存在的问题由于公司只保留预算，认识和重大问题的决策等权力，并运用KPI等指标对事业部进行控制。在事业部型组织设计中，重要决策可以在事业部这一层次做出，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。因此，事业部经理将是极为重要的一员。而从2001年事业部的运作来看，先是经济业务事业部，后是资产管理事业部，人事的变动，使得事业部管理者缺位或是没有发挥应有作用。资本市场事业部原拟设四个区域分布人员到位情况也不尽如人意。人员的缺位，自然使得事业部的运作达不到原来预期的效果。2、事业部构架未根据需要及时调整最初设置事业部时，资产管理业务和证券投资业务同时纳入资产管理事业部。后来根据证监会规定要求，资产管理和证券投资的部门分设，三大业务实际成为了四大业务，...