技术中心.docVIP免费

部门职责说明书部门名称技术中心部门编号直接上级直接下级部门正职岗位数1部门副职岗位数部门正式工岗位数部门定级工岗位数部门临时聘用工岗位数本部门岗位总数37部门科室名称各科室岗位名称及定员部门职责部门领导或参与的关键流程关键流程本部门的角色部门的职权直线权力职能权力参谋权力与其他部门关系公司内部关系（领导、汇报、协调）方式公司外部部门的绩效考核考核指标指标所占权重考核标准考核人国经贸汇集财政部号召下文，鼓励建立科研开发中心，依照此，我们2000年组建。现有40来人，主任、副主任及二个工程师技术管理部、工程部与技术中心这样设置是有问题。我认为管理、验证要分开。他管理并操作一些事，不行。他们是游戏制定者又是执行者是有问题的。设备管理、科技管理、计划、大装修、采购职能。我总觉得有些问题。我们现在有装备室、工艺室、土建、电机室、综合办公室。技改项目，可能生产工厂技需求，技术管理部下需求到中心，我们做一些可研等工作，还有技术方案，技术可行性分析，然后回到技术管理部邀请外部专家论证、评审通过立项再到中心具体设计。职能：无有管理职能，主要是新建、扩建、技改的工业设计，机械、电器、产品的开发设计（产品开发、设备研发）以及应用软件开发。立项后，有一个五十万的数，不肯定，拿我报告找公司老总审定，再到渤海批复。技改、技措，我所经历的一个项目是委托外面搞的。以后一般的改造项目都是我们在做，行业内的中大型项目则由高水平的设计院去做。新建一般均是外部单位来做。新建的小项目很少。我们现在是半企业化运作。财务与中心这里仅是，我们有点独立核算的意思，但不是特别规范的。不是完全市场价，但会有甲乙方合同。国家标准的档案工资还是有本部给，岗位工资、奖金都是靠我们自已解决的。内部有约定，是文件。如何取费，公司如何保障我们的利益，以及我们如何发放均与公司有约定。是2001年7月份发的文件。技术中心2000年受股份、集团双方领导。现在受股份领导，半企业化运作。至于半企业化运作，我是更加积极。当时老总让我拿出一个方案如果班子认可，便可以执行。所以我拿出后批准了，我的主管理领导是张总。技术管理部是刘总主管。半企业化运作二年来，效果很好，现在的成绩应得益于半企业化运作，我们的收益在公司算最高或差不多。我们中层是受全厂中层考核的。过去我们搞一个粉磨站等都是请别人搞，现在都是我们在搞。前期规划、可研、设计。整个的工业设计都是我们在搞。简单的说就是象南京设计院所干的那份可研及设计工作。团队积极向上，我做为部门领导从业务上及其它方面应是业务的代头人。现在大家情绪都是非常好。工程总设计师。（有任职的基本条件），现在我们的两上；下来的生产室主任；生产室技术负责人；设计审核审定人员（包括国家法定需要注册执业人员，也就是资格认证人员）；设计校对人员、辅助设计人员。资质：河北省认定的企业技术中心，相当于乙级资质（能力上）。我们不能以独立的资格去承接项目。必须挂靠。获得资质比较难，我们有一个找一个具有资质的企业合起来共同办中心。我们的技术实力在水泥行业的设计科研企业，甲级的：天津、南京、合肥、成都四个。原各省、各市都有设计院。我们的现场实践的经验要比他们丰富。分到天津院的学生一般首先都是到我们冀东来实习。我们是开放式的，社会上的智力资源、人力资源和成果，我都可以用，同时给于报酬。南京院搞的沈阳这个项目，就不成功。因此在我们三友等项目上，我们到海螺等企业考察，最终我们在各个方面均应比南京院要强。海螺也有一个技术中心，粉磨上他们自己也是可以搞的。粉磨站我们是完全可以设计的，熟料我们现在还无法设计。陕西扶风是熟料、粉磨同时上的，亦是由南京院设计的。在设计粉磨时，我们一定要与设计熟料上的一些参数应以文件的形式给我。三边工程是不得以而为之的，主要问题是在前期决策上举棋不定，反映了领导的决策能力。有时需要赶工期，不得以才是三边工程，我认为总之是领导决策能力。我们现在需要的优秀的管理技术人员等，但我认为张总缺的是助手。...