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访谈整理——内控模块信息访谈对象:李占军部门(职务):投资管理部时间:7月21日下午访谈人:刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环:投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价投资管理部原为规划发展部,02年改成投资管理部,与集团合在一起,集团与股份分开后,项目的立项,调研,进口设备的关税抵免,我们应对在建项目进行管理,3定1保,定人、定指标、应该做的工作,财务、变更、合同管理、政策落实,我们做的不够。人员和职能、流程不到位。管理环节存在很多不协调,我们精力主要在项目上。技术、资金、管理、文化支持是否能跟上。总部能否支持到位。如何把项目做得更实。投资管理部门职能更多为企划,项目的前期调研,“三定一保”的职能没有落实,考虑是否有必要放在投资管理部。规划、战略描述,形成文稿;项目前期策划,如到沈阳找矿山,项目前期调研、分析,给董事会提供报告;跟当地的政府签条件、合作伙伴签合作协议;与经贸委商讨进口设备的退税、贴息贷款等事项,成果卓著。投资部在整个工程管理中的职能,与工程部的边界需要明确。投资主要风险点:合同的起草,我们先起草占便宜;我们拿方案也有风险,我们拿二十几个方案,我们在推荐方案的时候,方案的优劣决定执行效果。设计院的可研比我们粗,如干粉建材,现在效益不好。如何保证前期推荐的方案是最优的,以及子公司投产后能达到可研的预计效益,子公司尽快给母公司投资回报。在前期进行风险控制和后期考核前期的约束。在建项目管理比较紧迫,因为周期短,风险大。在建项目管理的风险对并购子公司,要建新线、技改,对我们提出的要求更高,人才奇缺,老企业的人、财、物的处置。需要我们调动的对子公司投资的两种方式,其中并购子公司,也需要建新线。并且要求更高。人员、资源更多。对投资部、审计部、财务部参与投入的要求更高。其他重要信息总体感觉投资管理部仅作为投资前期的总负责单位,与工程部接口有待明确。投资前期与投资后的效果关联性是否要进入投资循环,可将此项目投产后,整个项目过程经验总结,作为投资项目资料库,可供下一个项目参考。改进方式我们的对策

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