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访谈整理——内控模块信息访谈对象：杨部门（职务）：工程部时间：7月29日上午访谈人：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价工程管理部负责从初步设计到验收竣工阶段。2003年5月30日成立，以前为装备部，拓展造价管理、施工现场的控制协调督导管理。以前没有专门部门进行后两项工作，所以成立此部门。造价管理由审计部请中介机构监控，但审计部也没有人好好管理；施工现场控制以前为项目部来控制。刚成立，造价是难题，实际上管不了，太粗起不了作用，太细部门没有人。以前的问题和后果：投资成本过高、工期过长、投产后的运营成本过高，投资收益不能马上见效。本人刚来1年，与其他职能部门的接口有问题。可参考其部门职能，以及即将执行的工程管理办法、技改项目的通知等。工作内容：技术改造、大型基本建设我们可以将其细化明确定义：50万元以上的计改项目（本部和子公司）、新建子公司投产前基本建设，并购子公司建新生产线。院内的技改项目设备采购由物资部签合同、验货。交给使用单位。技改的资金找哪些部门，没有参加资金平衡会，不知道用款找何部门。公司没有总体的资金平衡（仅有销售、采购付款平衡）。大型基本建设流程：初步设计、施工图设计、工程招标、具体实施（工程投资工程部管理的流程。款支付、工程质量、进度）、试车、验收、达产达标项目组在项目筹备期间成立，与项目可研、可研批复在交叉进行。如果规范设计应在可研批复后才成立项目组。设计优化从初步设计开始，要求设计院多方案比较、投资细化分项、设备单册土检、安装、其他基建、铺底流动资金）工程部组织，参与内部专家、外聘专家只能本部门技术管理部、财务部、投资管理部、审计部、技术开发中心（院里技改以及新建项目的总包或与南京、天津设计院联合设计，设计院可选择的余地很小，小项目和粉磨站优先考虑技术开发中心，但熟料等大项目外部设计院；工程管理部有选择权，领导决策）、人力资源部、项目组；设计工程联络：设计院、供应商询价、项目组联络设计审查：组织专家组审查初步设计的科学性、合理性招标：实施基本没问题，以后由本部门和审计部进行，经济法律角度审计部负责、技术由工程部负责。参加内部为主的专家、使用部门（项目组或子公司）、工程部、审计部（监督招标过程全程监督是否合法合理）、招标文件由工程部起草，审计部审核。招标由国家规定。施工：应该从勘察阶段就进入，但现在项目经理部已委托有资质单位进行，目前工程管理部仅从施工开始介入。施工分层次管理：项目组负责现场的调度管理（内外部协调、施工队协调），其的帮手为监理公司、造价监控；工程管理部代表总经理部对项目组进行控制（投资增加：现场设计变更、政策性调整、材料价差等）、进度、每月施工款的拨付，现在一项都没管），讨论稿中有；现场工程部想派人造价时1人（量价转换、进度款的支付）、施工管理室1人。施工现场有施工单位、设计单位、监理单位、造价中介、项目部、（审计部主要在前期，以及在招标阶段介入）。“三定一保”侧重宏观、前期较多，工程部与这些3部门平型管理关系。关注点不一样。造价想聘请中介机构去监督。审计部虽然推荐了中介机构，由项目组与中介机构签合同，但没有将中介机构管好，所以工程部想将这块工作承担起来。监理公司人手不够，由可能请外部监理公司。造价处于核心地位，仅依靠中介机构还不够，目前人员的数量和质量都不够。“三线招标”三条粉磨线。投资增加确认，很困惑，不知道工程的总预算，子公司拨付的资本金花的程度，如何确认需要增加拨付资本金，工程部签字后，财务部就付款。财务部只管大额款项的支付，对于款项的使用，财务不清楚。工程项目大的装备在工程部（以前在装备部），土建付款、其他固定资产（零星）采购在项目部，只要工程部签字，子公司的财务人员记账、保管。以项目组的名义签合同。项目组或子公司只有在需要增加拨付资本金时找工程部，但每项用款支付时，工程部只采购的设备（因为需要装备部采购），不知道土建、施工、用车、办公室等固定资产...