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第一次中期汇报的信息反馈技术设计中心：书面反馈审计部：秦部长质检部：宓部长（2003-10-1514:00—15:40）未仔细看地区事业部是否增加了管理层次？供销放在地区可能利大于弊。财务也可直接控制。机电备品备件和大宗原材料可以采取公司全国统一的方式子公司成为成本中心如何回答合作方？P42：华北经营计划汇总中，质检部也应该是支持质检部职能：质量监督、质量服务。职能部门不只是监督管理，由于子公司缺乏经验，职能部门的目前还有一个主要任务帮助子公司进行专业职能建设。质检中心：建立物理检验、化学检验的标准（）；质量开发（质量研发研究所）；质量管理室；质检监督地区质检部：不需要，靠和子公司联网，模板分析程序来进行检验检查子公司质检：过渡时期，准备进行本部的子公司化，将本部做成分公司。设备管理室没有必要，目前是因人设岗，归到质量管理室质量控制室：监督检验室：质量管理室：开发实验室：认为领导主要的任务是培养人技术管理部：刘部长（2003-10-1608:30—10:15）还未仔细看技术管理部未来承担的集团管理的职能有哪些？目前哪些职能不应放本部门（房地产管理）计划管理、设备管理、固定资产管理、科技管理、系统维护网络管理、房产管理技术部计划室：五项计划如何对子公司进行管理？设备管理：如何对子公司进行管理？档案管理室信息管理室：是否独立？缺乏的职能：技术开发、物资供应部机电备品备件采购是否应该归到本部门过渡方案一：对于职能部门划分：投资管理部和证券部合并、物资供应部的机电备品备件采购的技术含量高，从专业管理上讲应该归到本部门。技术管理部除了设备管理外，承担了许多后勤职能（后勤维修、）技术管理部应该突出设备管理和工艺管理，现在实际是设备处质检部是检验职能，新品种开发与研究应该归在技术管理部现在技术开发中心进行机电、档案管理应放在总经办技术管理部名字不确切大修计划改为项目修理计划，一年摊销平衡各子公司的备品备件应该在物资供应部五项计划改为专业计划，目前全部报到本部门P4650万以上全部由工程管理部组织，以下由工程管理部委托各代为自己进行。本部门监督研发工作：立项在本部门、产品变为水泥产品研发水泥产品研发：本部门组织；质检部落实设备开发：本部门组织；技术开发中心落实工程管理部：杨部长（2003-10-1610:20—12:00）还未仔细看责任不清和人员素质，致使本部门工作职责定得很大，但工作推进很难责任分清、工作环节顺畅对外扩张快，但未有人员和时间及精力去很好地思索技术中心：研究开发，技术指导和服务，还要强化设计功能，在未来可以考虑推向市场，海螺设有设计院，做得很到位本部门发展主要是取决于公司的决定，近期主要是对工程建设的宏观控制：方案的论证（牵头/组织/协调/内容反馈，借助专业库及中介机构等力量，其他部门是配合/参与，提出问题后我们整理后反馈给设计部门予以修订），设计的方案优化（同前角色）；施工阶段控制项目管理部（督促其去完成任务）；重点确认投资增加部分目前未有明确的甲方地位，设想未来控制好监理公司、造价公司和项目组，让其协调好关系工程预算是设计院做的造价公司前期是由审计引进，实施过程中由我们管理，目前还未发挥其作用，已履行部门甲方职责监理公司跟项目组签订合同，在实际中其听令工程管理部和项目组，其向上汇报给项目组更多些，项目组有处理不了的问题，再向我们反映，大多数时候是通过工程例会（监理公司牵头）形式协调从上述说感觉好象很顺畅，但实际运行有很多难处，归结于企业文化。与项目组是职责界定不清，都说是总经理部派出的。本人感觉对冀东必须要把工作环节理清、部门职能不清，原因是多方面的，有权责不清楚、职能不清晰目前冀东发展太快，大家忙于日常工作，没有思考未来的模式和架构。冀东目前发展很快，应该走分权的道路，重大的决策、人事任免、审计放在总部；将销售、生产放在区域，提高决策正确性和及时性。未来方案设立信息中心非常有必要。信息中心收集国内外技术开发中心应该走向市场投资发展部做一些投资项目的总部由投资中心改为决策中心问题：事业部如何来管理子公司？实际上区域上各子公司组成生...