前期访谈笔录—财务经理.docVIP免费

冀东水泥项目前期现场访谈任前进（股份公司财务副经理）参加人员：刘庆国、鄢映辉、平浩时间：2003/02/19（08:10—09:30）提问：刘庆国整理：鄢映辉======================================================================本人简介任前进，35岁，兰州大学MBA，于去年6月份从甘肃金川集团招聘入公司任财务部副经理，今年始全面负责财务部门工作。部门简况财务部共30人，共分5个组：此外，本人还有1名助理。1.资金组（4人）：负责资金筹措、调度、结算、运用等银行贷款（本部）：我主要是与行长层面接触，组员具体负责办事资金组每周出资金周报子公司每周报财务简表，但不报资金表对外支付凭证，账户，1人专门负责对账目前对物质供应部有简单预算，执行也不是很严格，对其他部门无预算，主要是审核手续。企业内部，销售部，销售存款，现款到发货，销售开票在销售部，对帐主要是与销售部门对，而客户是由销售部与其对。机密第1页5/4/202530万元以下部长助理签字，30万元以上由我签字。大额资金调动，张总签字，调动发生很少，主要发生在与总公司间合同支付：审计部门把关，主管部门签字，财务部门付款。2.成本组（5人）：负责矿山、制造分厂、包装车间、发电分厂、物资部等部门成本开支费用进行成本预算。3.销售结算组（5人）：货款回收，成本核算，1人为税务专管4.综合组（5人）：资产管理，报表汇总/合并/编制，凭证审核等5.统计组（5人）：拟改为预算组，负责预算管理及统计，对子公司监管等考核本部各个分厂没有独立核算。每年年初，通过双向交流，制订计划。对生产部门的考核，主要是成本；对销售部门的考核，主要有销量、回款率、清欠资金；对采购部门的考核主要是资金占用（绝对额）。考核主要由人力资源部门进行。奖惩兑现时并不严格，主要原因：预算不科学，“领导拍脑袋，中层干部吹牛”。与其他部门关系采购部门见合同支付（未见合同时，根据内部审计）对采购价格没有控制采购计划财务没有参与，没有预算额度销售部门对销售部门的定价、营销、赊销等情况不清楚。一些非正常事件不和财务事先沟通，例如：用车抵账，但不办理过户手续，财务难以入账。生产部门参与每周一次的生产调度会。投资管理部参加新项目的筹备会机密第2页5/4/2025财务状况毛利率高的产品主要是利用“三废”作为混合材的产品。因为国家免税。去年共免税2600万，但还不是完全退税，因为唐山市是在保证完成自己的经济增长率的情况下才退税。销售回款从2001年开始重视。现在本部开展的不错。但清欠以前的挂账还很困难。去年坏账1700万，三年以上应收账款1.3-1.4亿，集中在97-2000年。存货周转得还不错。成本控制目前比较稳定，压缩的空间不大。在要降低成本，首先靠技术进步；其次，规模效益，降低固定成本；第三，多掺混合材。问题感觉本部的具体管理上的问题不大，主要是对子公司、在建工程的管理问题较大。并且，总部一些好的理念、思路、做法没有带到子公司去，子公司总是从头再来。缺乏全面资金预算的控制体系。基建投资管理较乱：为求快，省略许多的工序/程序，可能都谈不上预算，缺乏科学论证。对工程的管理应该有专门的部门，现在是总部投钱，子公司自己管理，工程管理的财务信息没有上报，完全失控。公司无总会计师，缺合适人选是一方面，关键是无此意识，公司自创建起一直就未设立此岗位，上市公司无总会计师是个较大的问题。目前总经理分管财务，但他非常繁忙，难找人易忘事，很多事情难协调，另外专业水平仍不够。张总不是太懂财务，又忙无法管，我又协调或管理不了。需要高素质的人加强对财务的监管。本人对子公司下达指令力度不够，考虑琐事太多，无暇思量专业事项。张总亦如此，难以挤出时间听取汇报。汇报体系不够明确。缺乏部门之间的沟通，例如：采购从来不给财务任何报表；财务也不给各老总报表。人员基本素质较差，扩张太快，管理跟不上。机密第3页5/4/2025现在子公司共有15个，目前子公司也采取党政联席会议的决策方式，都不完全是与董事会成员重叠。部门职责不清，例如投资管理部。管理效率低下，天天开不完的会，无暇顾及专业。观念落后，没有树...