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最终报告结构一主报告:为实现战略目标而建立高效的营销组织一、通软的业务发展战略及远卓顾问的观点1.通软整体战略1)远期目标2)近期目标2001年销售额(合同额)8000万RMB3)远/近之间的矛盾与一致2.产品战略1)产品定位:高端(客户低成本实施的看法)产品分层2)客户定位:大客户的SolutionProvider,集团客户3)行业定位:其中分析财务/金融市场3.营销战略1)直销与分销事业部直销高端2)区域中心例:对山东的分析对华南的预测3)设立CMO加强marketing二、远卓顾问建议的通软组织模式1.战略给组织提的要求2.组织设计原则3.组织模式及描述(简述)1)研发2)三层面经理,特别是各个事业部经理3)区域中心4)新增部门简介4.组织模式评价1)与现有模式比较,对资源的要求2)优、缺点3)对远/近期战略的支持三、组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议1.过渡难点:组织调整合会带来的后果2.成立改制组织——调整委员会(主要工作及负责人)1)人员组成2)职责与任务3.过渡模式及步骤4.过渡组织中的部门组建二分报告之——事业部经理与区域中心经理的授权与激励一、授权手段及职责(详尽描述)1.三层面经理2.区域经理二、资源配置(三层面经理/区域经理)1.人力资源2.资金支持3.权限设制三、激励原则及KPI举例(简)四、内部结算与分配制度(内部结算是重点之重点)1.区域——事业部2.区域——研发本部3.事业部——研发本部三分报告之二——事业部、产品部与区域中心的协调一、区域中心组织结构详述二、各种组织结构与五种模式介绍三、中层经理的评分结果1)不加权重2)加近期/远期的权重四、权责的分配(协调之详述)需要具体到每个不同的区域和不同事业部的协调五、分报告之三——公司主要岗位的职责与KPI按目标组织结构图详尽描述各部门负责人的主要岗位。1.CEO2.CTO/CMO/VP/COO3.区域经理/三层面经理4.其他重要岗位(如:HR等)五分报告之四——投资预算一、分配原则二、对事业部/产品部例:金融三、对营销及区域例:华南华东

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