HHY薪资8-7.pptVIP免费

薪资与激励系统改善建议2000年8月沪杭甬集团目前的薪资与激励系统存在一些问题，不能适应的市场竞争环境激励系统并没有完全与业绩挂钩，导致员工努力方向不明确薪资与激励制度不透明公开薪资结构设计不够科学，存在许多非市场化因素人才流失员工士气不足人力资源成本上升薪资设计并没有完全反映岗位的实际要求工作分析技术要求环境条件能力要求岗位工资沪杭甬目前的薪资设计还带有较强的计划经济色彩，缺乏科学的工资设计体制沪杭甬目前的薪资设计还带有较强的计划经济色彩，缺乏科学的工资设计体制员工的奖励并没有完全与业绩挂钩管理处工作态度公路收费收入计划财务部营运管理部设备管理部养护中心？？？公司大多数岗位人员的收入只与其工作的努力程度有关，而与岗位本身的业绩要求没有联系对管理处过度强化了收入指标公司大多数岗位人员的收入只与其工作的努力程度有关，而与岗位本身的业绩要求没有联系对管理处过度强化了收入指标沪杭甬集团激励发放制度不透明，不利于公司内部团队精神的形成员工业绩与努力程度所得奖励目前沪杭甬集团的奖金发放并不透明，员工在没有横向比较的环境下，即使奖励公平，也可能会导致员工不满目前沪杭甬集团的奖金发放并不透明，员工在没有横向比较的环境下，即使奖励公平，也可能会导致员工不满确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低•外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力•内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。•薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱薪资体系公司应该以工作分析基础，结合外部市场和对手的薪资水平来确定内部的薪资价位工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级操作工一见习操作工二技师高级技师技术员/会计员见习助理工程师工程师高级工程师一般文员见习文员高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级。另外，不同职等的级差和浮动工资比例应有所差别。业务员1见习业务员2业务员3业务员4业务人员序列：根据业绩及资历分级在公司总体人力资源成本确定的基础上，应确定不同岗位类别的工资范围和级差季度奖计算公式:季度奖=工资╳KPI系数平均季度奖计算公式:季度奖=工资╳KPI系数平均每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*╳3=6511.36元每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*╳3=6511.36元员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方公司应该根据每个岗位的关键业绩考评结果来确定对人员的激励各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012公司应从行业和公司自身的角度,合理地确定中高层管理人员的收入构成薪金奖金津贴养老金收入构成美国英国法国基本薪金45.2%47.0%60.9%年度奖金15.7%12.2%15.6%养老金计划29.6%15.1%13.9%津贴1.7%5.7%3.5%附:英、美、法三国高级管理人员收入构成(%)公司应该通过简明有效的方式，让员工清楚本公司的薪资与激励系统的内容和运作流程。薪资体系激励系统工作业绩发展潜力工作态度公司可以利用多种形式向员工和求职者宣传本公司的薪资与激励制度，比如员工手册、新进人员培训、典型事迹报道等等公司可以利用多种形式向员工和求职者宣传本公司的薪资与激励制度，比如员工手册、新进人员培训、典型事迹报道等等