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访谈总结1.访谈总结经过4天的访谈，远卓三名顾问访谈各级员工40人，平均每人访谈时间45分钟左右。其中：营销系统14人、生产系统14人、副总4人、顾问1人、采购物资部4人、人事2人、行政1人。在访谈中，顾问组得到了非常多的有价值的信息，主要反应在几个方面：1)员工对公司的主要领导认同度高，对公司发展前景都比较认可，对公司所处的汽配行业看好2)主要的问题表现：组织结构及职责薪酬激励与考核人员2.问题交流与沟通1)组织结构及职责从整体来看，公司各个部门都没有明确、清晰的职责界定，导致“人制”、“解决问题踢皮球”、“谁提出问题，谁解决”某些部门职责划分不合理，如GSP各个系统在运行中，还存在以下的具体问题：营销系统：-GSP供应商选择没有合理标准及控制程序-GSP产品质量有问题，退货率高（2002年，退货率6.3%）-公司在向服务型企业转变过程中，以利润和收入为考核指标是否合理，起步期应该重点关注产品质量、服务、及品牌生产系统：-质量检测、质量控制手段及设备落后，人为因素多-生产质量的责任处罚只处罚一线员工，与班段长、工段长、各级部门经理没有关系，“工人不好当，干部好当”-生产系统技术、生产、品管的配合缺乏合理的制度保障2）薪酬、激励与考核工资、奖金的不公平现象严重影响了各级员工的士气及工作积极性-“工资是谈出来的，不是干出来的”-新近来的员工比老员工工资高-生产线员工比技术人员、管理人员高-不同职位之间如营销、管理、技术、采购等之间的职位重要性不明确-工资级别差距小-“福利基本没有”，保障缺乏，员工对公司缺乏归属感-激励单一，缺乏全面的福利、工作环境、培训、学习机会、职业发展等配套的方法及手段绩效考核大锅饭，指标缺乏客观性，没有以职责目标为核心核心员工对长期激励的态度不统一3）人员外来人员的“打工心态”员工在进入公司后，由于福利、待遇、工作条件方面等因素，都觉得有比较大的反差有一批经验丰富的员工是否发挥了他们的作用与潜力公司各个层级缺乏沟通3.解决问题的重点及难点：职责界定薪酬结构的调整（不同职位级别的收入标准确定，不同职位级别间薪酬平衡）绩效考核的操作