8月17日项目讨论会-李、林、周.docVIP免费

8月17日项目讨论会参加人：李放/林忠/周谦项目背景：1、我们怎么理解中远灯塔项目，为项目目标做铺垫2、陈述清灯塔的战略必须与涂料集团战略一致，灯塔与集团的关系和定位3、陈述清灯塔与其他板块的关系1）、涂料集团和灯塔SBU的关系2）、中远在接收过程中要清理的关系：人员/资产/进度/方式3）、远卓、灯塔规划院、中远四方关系**要更明确的理解灯塔项目，我们怎么看灯塔项目，灯塔项目的问题和难点**提到的接口越多越好关键的阶段性前提1、先确立涂料集团的战略2、再确立灯塔的战略3、组织运营的实际操作背景：1、大方向：1）、WHY：中远为什么组建涂料集团？2）、HOW：组建涂料集团的力度？3）、WHERE：组建涂料集团的目标？（中远的战略报告）2、灯塔项目：1）、灯塔项目的顺利启动具有关键性的作用2）、内容集团战略的确立是关键性前提集团战略集团结构灯塔的位置集团运营模式（中远认可的战略结果，是灯塔项目的逻辑起点远卓实际操作例：3-5年做到行业第一，需要多少营业收入？要做到这样的营业收入，要多少家企业？企业的产品结构如何确立？地理位置如何定？市场如何细分？）并行的涂料集团和灯塔的七步分析法分析（林忠）列举灯塔的具体问题和灯塔变革的所有具体任务3)、项目的设计是多方面的，需要大家共同来参加：行业专家/重组专家/管理专家林忠的背景结构：一、集团1、对中远涂料集团的理解初衷：力度：目的：2、涂料集团3-5年发展计划：（不但要做大，而且要做强，在哪些领域要成为第一？/现有企业的生产规模？/哪些产品要进军国际市场？/现有其他企业的作用？）规模（收入）：生产结构和市场组分：地域（物流半径）：技术路线（技术突破对格局的影响）3、二层战略和灯塔项目的关系两者之间的辨证关系：集团战略：确立灯塔方向灯塔的战略成功：对集团战略产生积极影响*所有参加人员都要关注和理解两者之间的关系（对大项目组的提议做出铺垫）**我们对项目的关键性理解需要得到澄清和确认，所有加入人员要达成目标共识***灯塔作为涂料集团的起点，具有非常关键的作用二、约束条件1、多方合作/项目的复杂性/潜在风险的理解：大量的接口/关系/关键点（用两条线的7步法揭示）项目的逻辑结果要达成：共识/协调（时间上的共识/阶段成果的认可）**项目的各小组不能成为孤岛2、对灯塔现有资源的利用（只做简单回应）战略层面的有效资源3、时间要求1）、时间详表2）、按照时间表，工作的相互影响和配合9月汇报/10月接收对远卓的时间和结果的要求3）、用时间倒排法，提出对其他项目分包方的要求4）、对于关键点的理解和协调一致关键议题展开1、营销任何展开的提法要小心，不能卷进太多2、渠道的调查（费用）诊断应收帐现有渠道模式其他1、下一次沟通的目的：重新确立远卓的任务2、要专门拉一张难点提示：1）、远卓所要求的战略部分可能与得到的结果不一致（项目的沟通是整个项目的最关键点）**规划院的结果的有效性是项目的时间瓶颈2）、重组进度和结果对项目的影响重组进度与项目的配合重组结果对项目的影响3）、灯塔方面的影响进入灯塔时期，灯塔人员的心态/灯塔高层人员的配合灯塔的生产运营状况灯塔的市场状况8月16日项目讨论会参加人：李放/林忠/周谦李放提出的几个问题：1、中远在资产划拨过程中的参与人员以及稳定问题2、过渡期的管理问题。3、两个难点：1）、与接收管理的接口：诊断必需在管理接收之前完成2）、变革计划：一定要有合适的接收时间和步骤4、建议：分为两部分1）、战略针对中远协调2）、实操：现实整改方案，针对灯塔协调远卓按战略和实操分为两个项目经理（两个组）/继续做行业资料收集3）、远卓、中远、规划院和灯塔要做成一个大的项目组，中远将要进入灯塔的管理人员一定要加入远卓的实操小组。4）、中远经营性控股的模式一定要先沟通确定以后再做灯塔的SBU。