0903－lxy-人力资源部刘宁武.docVIP免费

五矿有色管控模式项目访谈总结——刘宁武03-09-03，五矿有色管控模式项目组，SHANGHAI访谈对象：刘宁武访谈人：周弋、刘熙亚（整理）访谈时间：2003年9月3日上午10：00-11：20访谈地点：五矿有色金属股份有限公司访谈背景：项目正式启动后的第一次正式访谈被访谈人背景：有色地质专业出身，最早在科研单位做科研项目，后来由于在管理中体现能力被选拔为所长候选人。辞职后在有色金属进出口公司任人事干部，后在有色行业的重组中进入五矿有色，曾监管过数家五矿海外公司。现任五矿有色金属股份有限公司总经办主任和人力资源部总经理。主要结论：1.投资的管理决策机构五矿总公司投资决策委员会：负责投资规模、投资资金、投资的行业判断、项目负责人选拔等投资事项的最终决定权；五矿总公司投资管理部：负责项目的初期调研、项目认证、项目组织、实施、协调等事项；有色股份公司：在战略上进行“跑马圈地”，向上下游整合，提升竞争力，在战术上存在较多问题。2.总经办的工作职责文秘工作，办公秩序等；行政后勤保障；法律事务，如负责前期尽职调查中涉及的法律事务进入投资的下属公司前的调查等；人力资源工作，包括招聘、培训、考核等；存续公司清欠；党务工作、宣传工作、工会工作等。目前人员一共由14人，活比较多。3.关于投资的控股的公司在人力资源方面存在的主要问题（和人力资源结合方面）领导直接参与过多，人员外派主要由领导直接指定，只是将手续交给人力资源部办理，人力资源部成了“办事机构”。本人作为人力资源的负责人尚没有去过任何一家投资公司，对现有的下属公司的人力资源状况只是停留在纸面上。目前中国缺少市场法则，外派人员的信用风险比较大，如何有效的监控成为棘手的问题。以前是用360度考核，将来希望用平衡计分卡考核。问题是使用人员认为指标不够量化，但是人力资源在制订指标时继续量化很困难。4.对投资的企业的外派人员选拔现状：外派人员提名名单直接送交人力资源部办手续，人力资源部会汇签后交给相关领导（主要是一把手）审核通过。存在的问题：人力资源部成为被动的办事机构，缺少应有的人力资源的开发、储备等全盘考虑的工作，不能发挥人力资源应有的主观能动性；建议：各个部门均可以提名，将名单汇总到人力资源部，人力资源部结合现有的人才库进行初次的筛选，将筛选结果汇同他人推荐的名单统一上报主管领导讨论决策。这样可以发挥人力资源职能的主动性，逐渐在工作中形成前瞻性的工作风格。5.对投资的企业的外派人员培训现状：外派上岗前的培训环节缺失。建议：建立完整的培训体系，包括岗前培训。可以按照派出人员、业务系类、管理系列、拓展系列、职业生涯等分类。6.对投资的企业的外派人员考核现状：使用360度考核办法。存在的问题：还不够量化，在实施过程中出现人员能力和表面绩效水平不匹配的现象。建议：将来使用平衡计分卡来考核人员绩效。首先明确派出人员的职责，外派人员要有明确的角色定位，是作为股东代表还是作为经理人？“对谁负责？”。同时企业发展的不同阶段的考核指标应该有所不同。最后要明确考核人是谁，是大股东还是某个职能部门。7.对投资的企业的外派人员薪酬激励现在：外派人员的薪酬主要是三个部分：工资、补贴和奖金，都是由有色金属股份公司的人力资源部负责发放和统计的。具体的发放金额采用五矿和下属公司发放数额孰高的原则。存在的问题：补贴的发放数比较粗放，只是一个总数，没有细分说明，外派人员希望公司对自己外派的诸多方面有个说法。建议：补贴的发放金额应细分，如：应该按照外派驻地的经济环境、交通状况、派驻企业类型、本人家庭状况、技术职称等不同方面给予相应的补助，让外派人员感到公司的关怀。8.有色金融股份人力资源希望对外派人员进驻下属控股公司的要求就人力资源方面的相关问题和人类资源部及时沟通五矿企业文化宣传、人才库的建立、为企业员工建立社会保障体系、签订全员劳动合同的执行情况和合法性、建立相应完善的制度体系（如：激励、考核、培训体系）、对关键岗位的监控机制（具体责任落实到哪个部门由领导决定）、下属控股公司与当地政府的党务协调工作等。