0903－lxy-访谈总结－张迎建.docVIP免费

五矿有色管控模式项目访谈总结——张迎建03-09-03，五矿有色管控模式项目组，SHANGHAI访谈对象：五矿有色副总张迎建访谈人：周弋、刘熙亚（整理）访谈时间：2003年9月3日下午2：30-4：40访谈地点：五矿有色金属股份有限公司访谈背景：项目正式启动后的第一次正式访谈被访谈人背景：以前主管五矿有色金属股份公司的财务、企划和总经办，现在主管江西钨业主要结论：1.有色的两种投资运作模式第一种是业务部获得项目线索，进行初步调研后和投资部相关人员组成联合项目组运作项目；第二种是投资部获得项目线索后召开投资项目会，进行项目筹划，待项目公司的董事会等机构成立后移交给业务部进行管理。2.有色股份现在对下属控股公司的管理模式现状：目前投资部是有色股份的下属控股公司和有色股份总部之间信息交业务部门主管副总总经办下属控股公司投资部下属控股公司下属控股公司流的集散地，投资部负责相关会议的召集、文件报表的收集、年度计划的沟通制订等工作。平时的业务管理由对口的业务部对下属控股公司进行管理。存在的问题：上面的领导干涉较多，缺乏工作的连续性，工作没有章法。虽然去年6月份已经制订了较为详细的管理制度，但是没有严格按照已有的管理办法去实施。建议：坚持流程管理，通过流程保持管理的一致性。3.对外派人员的考核和薪酬现状：使用360度的考核方法，出现责任没有划分，绩效和考核的衔接出现缺失。正在进行平衡计分卡的设计，考核指标还没有细化。外派人员的待遇由有色股份总部制订统一的政策：奖金标准向商品部的水平看齐；下属控股公司董事会根据公司运营的好坏决定派驻人员的奖励；在比照商品部工资标准的同时，奖金由所属控股公司发放，超过商品部工资标准的部分由所属控股公司发放，不足的部分由五矿有色补足。4.对下属控股公司的管控目前对下属控股公司的监控点主要是预算、财务指标和业务指标、制度等，目前预算的流程是：由总公司下达年度指标，并分配到各个商品部，而后由商品部分配到各相关的投资企业，且就预算指标和下属企业沟通，达成一致后汇总到投资部。建议年初由投资部下发年度经营、培训计划等，年底收取下属控股公司相应的数据等，并结合预算情况进行年终总结上报考评委员会。主要的管控架构：控股公司董事会、外派人员、内部各职能部门，五矿有色股份和下属股份公司的关系相对比较松散，主要是由下属股份公司董事会对下属股份公司提出指标（主要是财务指标），下属股份公司经营的好坏只能凭领导的感觉，没有充足的依据目前的管控方式比较松散，随意性较大。主要管理的职能部门，包括人事部、财务部、投资部和业务部等，就投资企业的管理分工不明确，责任不清晰。虽然去年7月已拟定投资管理办法，但没有遵照执行，如果能严格遵照执行，应该不会有太大的问题。5.五矿有色股份总部和下属控股公司的沟通外派人员是双方的主要沟通渠道，同时投资部负责相关财务报表、职能部门要求的多种表格的收集、意见反馈等双向沟通，董事会也是双方沟通的一个渠道改变多头管理带来管理不清晰。例如推行ERP过程中，投资部就承担了共性和特性的平衡者的角色。6.对本次咨询项目的的期望-在战略上，管控模式要符合有色股份的战略；在战术上，管控模式要遵循总公司的流程。-从管理上，投资和管理要分开，投资流程要和总公司的投资制度相匹配；-虽然已有投资管理办法，但重点不突出，希望本次项目能应该突出重点的监控点，规范流程、明确职责分工；-希望项目成果具有可操作性，注意搜集其他相关部门的意见；-要改善现有的“人治”的习惯，改为由制度管理；-要有层次感，对流程等的主次要有区分；-解决随着投资生产类、加工类企业的增多，五矿有色对各种类型企业应具有不同的管控点的管理模式如何和新的企业配合的问题。7.成立江西办事处办事处职责：负责江西地区投资项目开发、协调管理、业务开拓、客户服务，促进与江西政府的沟通，协助钨部、锡部等相关业务部做好客户服务工作，负责总公司来赣人员的接待和安排。工作人员：可以由派驻南昌的人员兼任。各地的办事处主要由总经理办公室刘宁武统一管理。