13-项目总体说明与实施建议.pptVIP免费

2004年8月9日广船国际绩效管理项目总体说明—与公司高层交流P2目录一、项目各阶段进展和总结二、项目最终提交文件清单三、相关制度后续实施建议P3总结1、项目运作共分为四大阶段，各阶段工作实现了良好衔接2、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点3、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路4、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体系确立公司/部门BSC为核心的绩效管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的员工职业发展体系5、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训：最后10天内，总计安排各类培训9场次（**事业部2场，工作组与推进组4场，设计部2场次，一级部门长1场）；同时对人力资源管理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础1、项目运作共分为四大阶段，各阶段工作实现了良好衔接2、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点3、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路4、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体系确立公司/部门BSC为核心的绩效管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的员工职业发展体系5、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训：最后10天内，总计安排各类培训9场次（**事业部2场，工作组与推进组4场，设计部2场次，一级部门长1场）；同时对人力资源管理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础P4第一阶段，在客户的大力配合下，新华信顺利完成并提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认03－广船国际管理诊断报告02－广船国际调查问卷分析报告P5针对诊断报告中确认的八大问题，新华信积极寻求有效的解决途径与方法1.战略实施的迟缓构成了企业发展的瓶颈2.组织结构和对应职责不清使公司执行力度低3.对产品项目经理机制缺乏准确定位和细分管理4.尚未建立以个人绩效为中心的激励沟通管理机制5.业绩压力传递断层导致企业管理效率很难大幅提高6.企业文化价值观念不能充分适应当前市场变化与公司战略的调整7.人力资源管理体系缺失使公司部门间人才交流存在壁垒8.充分授权导致职能管理偏弱缺乏专业化管理承接高层决策第一层面：战略与机构第二层面：组织运作实施第三层面：资源支持绩效管理的实施可以有效解决第二层面的问题，但以理顺和解决第一层面的问题为实施前提，真正起到实效需要第三层面的有力支持1.战略实施的迟缓构成了企业发展的瓶颈2.组织结构和对应职责不清使公司执行力度低3.对产品项目经理机制缺乏准确定位和细分管理4.尚未建立以个人绩效为中心的激励沟通管理机制5.业绩压力传递断层导致企业管理效率很难大幅提高6.企业文化价值观念不能充分适应当前市场变化与公司战略的调整7.人力资源管理体系缺失使公司部门间人才交流存在壁垒8.充分授权导致职能管理偏弱缺乏专业化管理承接高层决策第一层面：战略与机构第二层面：组织运作实施第三层面：资源支持绩效管理的实施可以有效解决第二层面的问题，但以理顺和解决第一层面的问题为实施前提，真正起到实效需要第三层面的有力支持P6第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了112份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编**事业部一级部门助职以上技术中心48岗位66人34岗位109人物资部：15岗位61人11岗位27人**管理部4岗位3人04－广船国际岗位说明书汇编P7参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员创造了一个提升管理的机会通过完成岗位说明书的编写工作，部分达成以下作用：一、积累岗位工作基本信息二、明确各岗位职责三、确定人员资格条件四、充实职位序列五、确定培训需求方向六、明确岗位层级关系P8第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负...