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1ProjectManagementProfessionalRoseWang(王晓蓓)July,20012研讨会目的1.理解项目管理概念2.理解项目管理中的技术技能和人员管理技能3.将项目管理应用到实际工作中4.理解影响项目管理成功的十个因素3项目管理概念和背景•项目管理相关概念•什么是项目-是一系列的相关活动为了取得独特的一个特定成果，产品，和服务所付出的暂时努力。•什么是项目管理-运用知识，技能，技巧，工具和技术去设计和计划行为来满足项目的需求和期望。•项目管理相关背景-包括5个过程，9个知识领域-首次在费城于1984年，56比43，40%的人员不能通过。4项目=小型企业都具有•消耗资源-人力；机器设备，设施•拥有利益相关方-分配权益性资本-确定目标-要求资本回•拥有关键性的成功因素-时间进度质量•拥有财政目标以-在预算范围内进行工作-控制成本-创造收入和利润-确保正现金流量5项目整体管理•项目管理的系统观念-见一般管理1-2。•项目阶段控制和生命周期阶段控制的目的：-决定项目是否进入下一个阶段-检查和纠正费用误差，保证成本的有效性生命周期包括：-启动阶段：可行性分析报告，战略设计，得到批准-计划和设计阶段：基本设计，成本预算和时间的设计，合同内容和附加，详细的计划-实施阶段：生产，交付，安装，调试-结束和收尾：最后测试，和维护•项目管理过程分组启动过程，计划编制过程，实施过程，控制过程，和收尾过程6项目整体管理所涉及的概念•约束条件-可能限制项目管理班子的选择的因素。•假定-是为计划编制目的可以被认为是真实，现实或确定的因素。•权利-被认为是影响行为和使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。•政治-是驱动一群可能有不同兴趣，利益的人进行集体行动。•CCB-变更控制委员会，责任是批准或拒绝变更请求。7项目整体管理所提交的交付品•项目计划-项目立项书-项目管理步骤或战略-范围说明，包括目标和交付品-工作分解结构(80小时规则）和范围基准线-成本预算，时间表，某一时刻的交付品-绩效考核基准线，（技术，时间，费用）-主要的里程碑及时间-关键的人员需求和他们预期的成本/努力-风险管理计划（主要风险，限制，假设，应急措施，可能发生的附带事件-未解决或未确定的问题8项目整体管理中涉及的图和表格•基本的生命周期图•Morris的建筑生命周期图•Muench的软件生命周期图•公司的组织结构对项目的影响•所绘制的项目过程管理过程组详细图9项目范围管理•项目范围管理需要经过如下活动：-开始（立项报告，确认的PM，限制，假设）-范围计划（范围说明，详细的支持，范围管理计划）-范围定义（WBS，更新的范围说明）-范围核实（正规的接受）-范围变化控制（范围改变，纠错行为，吸取的教训，调整的基线）10项目范围管理•风险和复杂性取舍有一个方面与范围管理有特别的关联。请思考以下问题：随着你的项目复杂性增加，试图定义该工作的范围的风险或不确定性的水平可能要——A）降低B）增加C）保持原状11项目范围管理所涉及的技术，图表•Delphi技术：-是一种描绘收集关于项目未来可能发生的事件的信息途径的预测技术。-经过三个回合的讨论，通常会产生一定程度上的共识。•软件产品的工作分解的一种样本12项目时间管理•计划评审技术（PERT）1957-1958年，美国海军BoozAllenLockheed为北极星计划提出的；重点是费用的灵活性满足进度要求；每次活动进行三次估算：悲观的（p),最可能的（m），乐观的（o).预期值是，计算如下（p+4m+o)/6以事件取向（时差）----用线表示活动范例计算：13项目时间管理•关键路线法（CPM)1957–1958年，DuPont和RemingtonRand;计划安排和进度安排工厂维护和建造计划重点是控制费用和允许进度有灵活性每次活动进行一次估算以活动取向（浮动时间）——用线表示活动关键路线是通过网络的最长路线，代表项目可以完成的最短时间。范例：14项目时间管理•前导图法（PDM)1962–1964年，斯坦福大学提出通过给活动添加滞后关系改进PERT,CPM开始–开始开始–完成完成–开始完成-完成用节点表示活动范例：15项目时间管理•双代号网络图，箭线表示活动-强制依赖（常涉及实体或工艺限制。例如：进行试验之前必须建造一个原型）-自由依...