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-1-ProcessWorkshop-YRolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich控股管理模式组织结构和管理流程设计–流程设计预先讨论会–德隆集团上海，一九九九年九月二日-2-ProcessWorkshop-Y内容页码1.目前存在的流程设计限制因素2.对流程设计的初步考虑3.流程设计举例-3-ProcessWorkshop-Y1.目前存在的流程设计限制因素-4-ProcessWorkshop-Y经过上周的访谈，我们发现以下影响流程设计的制约因素集团内部公司之间的法律关系?新疆德隆的特殊地位?哪些子公司应归入哪个战略经营单位，并纳入主要业务流程的运作中?对参股企业的流程运作?流程集中体现在董事会成员个人身上?报告/信息的质量?对同时兼任德隆董事的子公司高层领导的考核?目前存在的问题解决方法-5-ProcessWorkshop-Y流程设计必须考虑集团内企业，尤其是将来上海总部与新疆德隆(原是总部的关系)集团内部公司之间的法律关系•多层控股关系•相互间的参股关系描述•多重角色(母子公司，平等股东)导致领导责任交叉•管理要求与法律关系有冲突•其他股东的接受程度影响新疆德隆的特殊地位•独立的组织，并远离上海•拥有众多下属企业•作为法人，与当地政府和金融机构发生频繁联系•将新疆纳入上海德隆的业务流程运作将变得十分困难-6-ProcessWorkshop-Y庞大的子公司数量和参股企业必须保持在总部的管理幅度之内，而且不应导致流程过长或过于复杂纳入战略经营单位并纳入主要业务流程运作的子公司数量•处于2，3，4，5层地位的100家子公司形成了非常多的合并报表描述•所有公司都纳入流程运作，工作量会大的惊人影响对参股企业的业务流程运作•对绝大部分子公司而言，德隆仅处于参股地位•从法律的角度，德隆无法保证其决策的100%的实施-7-ProcessWorkshop-Y流程处于非组织化状态，并且信息和报告的质量较低，将影响流程作用的发挥现状流程集中体现在董事会成员个人身上•总部与集团内企业之间的联系主要依靠董事会成员进行•总部与集团没有常规的报告体系•总部与集团企业之间不存在主要的流程•没有流程概念和操作经验，容易形成各自为政影响信息/报告的质量•报告/信息没有标准化和格式化•及时性和准确性无法确保•流程流于形式•流程正确而不一定导致结果正确对同时兼任德隆董事的子公司高层领导的考核•德隆的董事担任了许多子公司的高层领导•对这些兼任的子公司高层领导的考核将会变的十分困难-8-ProcessWorkshop-Y2.对流程设计的初步考虑-9-ProcessWorkshop-Y前提条件由于这些限制因素的存在，我们对流程的设计有以下要求流程的走向、权限、所需时间和执行人员结果结果明确上海德隆与新疆德隆的关系明确上海德隆与新疆德隆管理的子公司幅度和相互关系-10-ProcessWorkshop-Y上海德隆与新疆德隆关系的明确可以有几种选择合并上海和新疆的德隆合并上海和新疆的德隆将屯河和金信移至上海德隆将屯河和金信移至上海德隆对金信和屯河的管理协议对金信和屯河的管理协议具有两个流程的独立实体具有两个流程的独立实体定义定义––•将上海德隆和新疆德隆合并为一个法律实体•将控股总部功能由新疆转到上海•将屯河和金信的股份所有权转移到上海•屯河和金信作为上海总部的战略经营单位•新疆德隆成为项目管理集团•新疆德隆和上海德隆之间的法律合同•对金信和屯河的管理将在上海进行•新疆德隆和上海德隆作为两个独立的实体•新疆的主要决策由上海批准++•控股总部层次上清晰的所有权•清楚的控股总部功能•明确的责任•相同的组织•控股和总部战略经营单位之间所有权清晰•控股和总部战略经营单位之间功能清楚•明确的责任•控股总部和战略经营单位之间功能清楚•明确的责任•容易的法律处理过程•无组织变更•新疆和上海可以在书面上明确责任•新疆和上海可以在书面上表述功能•无人事变动•流程合并•现在上海和新疆之间...