成本收益改善机会.pptVIP免费

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)1本报告会的议题1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论2.工行在重庆市场面临的挑战3.工行重庆分行成本收益现状分析4.工行重庆分行成本收益改善的机会5.潜在的改善举措及其障碍6.下一阶段的主要工作ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)2亿元成本改善机会总结改善机会依据1.撤并网点•网点分布过于密集，且多数规模过小•如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点3.调整人员排班•由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的5.精简管理支持人员•部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平4.进一步集中采购•对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调和标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用6.减少中间管理层•支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料对收益的影响收入下降约0.1节支0.5-0.6节支约0.15节支0.15-0.2节支0.15-0.2节支1.2-1.32.撤并支行•目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所节支0.6-0.7ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)3成本改善机会总结亿元改善机会依据对收益的影响7.建立客户差别服务•工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益•除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户8.简化工作程序•由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费•信贷程序过于复杂9.开展新的中间业务•工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业•有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等收入增加约0.09节支0.01节支0.01-0.02收入增加约0.0510.改进成本管理系统•目前尚未建立独立的利润和成本中心，且核算体系无法支持客户，业务盈利性分析•目前单一的由上而下的指标下达过程不利于合理分配资源，且不鼓励降本•目前分行，支行集体考核指标非常复杂，且无个人职责和相应业绩指标•目前激励机制力度不够，且不存在淘汰和竞争上岗机制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)414.160.050.090.1114.138.3-8.50.030.56.80.4-0.50.6-0.71.5-1.75.7-5.80.1-0.30.01-0.020.010.15-0.20.15-0.20.150.6-0.70.5-0.67.3这一系列成本改善机会*，会给重庆分行带来1~2亿元的潜在利润营运成本亿万元*不包括减少中间管理层举措资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用目前成本1.撤并网点2.撤并支行3.调整排班4.集中采购5.精简管理人员7.建立差别服务8.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：节约1.5-1.7亿元营运收益亿万元目前收益1.撤并网点7.建立差别服务9.开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：增加约300万元营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的成本节约都未被用于再投资节余人员约3000人ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)5工行重庆分行成本收益的改善机会4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业务4.10改进成本管理系统ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)6通过网点优化可为重庆分行带来约4800万元的利润设计原理•优化网点可以在基本保持存款客户的前提下，降低投资和费用，提高网点营运效率，改善重庆分行的成本/收益比主要发现•重庆分行网点设置过密，多为小型网点(3-5人)，日业务量偏小•目前许多网点设置违背了利润最大化原则初步设想•重庆分行可根据利润最大化原则在3年时间逐步撤去现有590个网点中的200个•在充分分析和顾客调查的基础上，工行可以将撤并网点可能丢失的存款降至最低•优化网点所带来的利润，可用于在新的地区开设网点，从而在现有基础上扩大网点覆盖面预计对营运成本的影响万元对人员数量影响：减少1,200人对营运收入影响：-1,200对营运支出影响：工资性支出：+2,600与人员有关的营运支出：+900与人员无关的营运支出：+2,500对营运费用支出影响的总计：+6,000对营运利润影响+4,800-)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)7“优化整合法”...