中煤和华储人力资.pptVIP免费

2002-7-1--PAGE1XX人力资源诊断与建议报告2002年7月2002-7-1--PAGE2说明1、本报告旨在提高ZM公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。2002-7-1--PAGE3建议人才发展人才保留人才吸引导读：前言前言2002-7-1--PAGE4目前ZM人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市场化，人力资源职能缺失指导权指导权淘汰权淘汰权配置权配置权评价权评价权选择权选择权人事权人事权人事权人事权国有企业制国有企业制度限制了人度限制了人员的“能进员的“能进能出”能出”公司对人员有指导权，主要集中于管理人员集团公司控制工资总额，但公司可以决定工资总额如何分配人员全部是集团公司人员全部是集团公司人力资源部招聘，人人力资源部招聘，人员调动选择范围和权员调动选择范围和权力很小力很小公司有权进行人员的配置，但是做不到“能上能下”公司有评价权，集中于管理人员表示公司有表示公司基本没有分配激励权分配激励权人事权不足导致的直接人事权不足导致的直接结果是：结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果明显不足，问卷显示：74%的员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来资料来源：ZM管理咨询调查问卷2002-7-1--PAGE5华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理负责部门和人员：负责部门和人员：华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能：华储的人事职能：招聘与解聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放2002-7-1--PAGE6随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈研究客户需求，谈判生产采购储运顾客服务研究客户需求顾客合同谈判合同执行贸易商价值链：供应商价值链：市场开拓人才合同谈判人才合同执行人才客户服务人才市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才采购管理人才生产企业管理人才运输管理人才客户服务人才战略规划人才战略规划人才投资管理人才????????????国外用户对高质量低价格和交货期的需求中国加入WTO政治经济环境的变化在南方市场国外竞争对手的产品对对国内煤的替代国内竞争对手对资源的控制能力2002-7-1--PAGE7ZM公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题外语财会贸易经济管理法律采矿/煤化工水运管理计算机/通信建筑化工机械环境规划理工类博士5%硕士14%本科46%大专33%初中2%学历结构学历结构专业结构专业结构问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员素质差；产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才资料来源：ZM公司管理咨询调查问卷2002-7-1--PAGE8同时，人力资源管理滞后已成为ZM公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫价值创造者的吸纳与开发：•如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？•如何创建吸引一流人才的机制？•如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：•如何进行人才测评？•如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？•如何使优秀的人才脱颖而出？分配机制与形式：•如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？•如何确立富有竞争力的报酬水平？•如何强调报酬的内在结构与差异？价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造2002-7-1--PAGE9导读：人才吸引人力资源规划建议人才发展人才保留人才吸引前言招聘与解聘2002-7-1--PAGE10人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划人...