公司治理.pptVIP免费

经营阵营董事会公司外部董事公司内部董事治理模型：金融机构企业法人股票市场企业家市场外部治理股东大会董事长职工监事会股东代表（包括外部监事）内部治理总经理接管压力监督派遣选任选任派遣权力定位与攻效权力定位与攻效基本特征基本特征股东大会：全面行使法人财产权与战略决策权1.修改公司章程2.规划公司总体目标3.决定公司的合并、分立与解散4.任免董事会成员和股东监事5.批准年度财务报告和股利分配计划股东大会：全面行使法人财产权与战略决策权1.修改公司章程2.规划公司总体目标3.决定公司的合并、分立与解散4.任免董事会成员和股东监事5.批准年度财务报告和股利分配计划1.长期眼光2.主要目标3.超然、抓总体、远距离监督公司业绩1.长期眼光2.主要目标3.超然、抓总体、远距离监督公司业绩董事会：经营决策权1.为股东大会制定各种方案2.控制公司总体运行3.任免、指导和奖惩公司高级职员4.负责召集股东大会5.制定公司规章制度董事会：经营决策权1.为股东大会制定各种方案2.控制公司总体运行3.任免、指导和奖惩公司高级职员4.负责召集股东大会5.制定公司规章制度1.中期眼光2.拟定体战略和业务目标3.对公司业绩进行近距离定期监督4.只管目标执行和经营结果，不管理经营过程1.中期眼光2.拟定体战略和业务目标3.对公司业绩进行近距离定期监督4.只管目标执行和经营结果，不管理经营过程经理的职权：经营管理权1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2.不定期地对董事会报告公司经营概况3.任免与奖惩除公司高级管理人员以外的干部和职工4.率领公司中层主管理组织运作公司5.增加收入和控制成本开支6.列席董事会经理的职权：经营管理权1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2.不定期地对董事会报告公司经营概况3.任免与奖惩除公司高级管理人员以外的干部和职工4.率领公司中层主管理组织运作公司5.增加收入和控制成本开支6.列席董事会1.短期眼光2.根据工作实际情况拟出各种管理方案3.管理公司资源4.具体日常决策和提高业务绩效1.短期眼光2.根据工作实际情况拟出各种管理方案3.管理公司资源4.具体日常决策和提高业务绩效1.长期眼光2.定期或临时检查公司财务3.宏观监督，不干预公司日常经营事务4.对经营层行为合法与否进行监督5.获取董事会、经理经营决策和经营活动的信息1.长期眼光2.定期或临时检查公司财务3.宏观监督，不干预公司日常经营事务4.对经营层行为合法与否进行监督5.获取董事会、经理经营决策和经营活动的信息监事会：经营监督权1.监督董事、经理2.提议召开临时股东大会3.提议召开临时董事会4.检查公司财务5.列席董事会6.列席经理办公会议监事会：经营监督权1.监督董事、经理2.提议召开临时股东大会3.提议召开临时董事会4.检查公司财务5.列席董事会6.列席经理办公会议公司治理结构内部权力定位、攻效和特征：治理管理最高管理者决策说明：1.在管理型公司治理中，治理机制以层级制形式展开（股东大会→→董事会管理人员），与管理机制相结合部分为最高管理者，整体呈现为链状治理形态。由于最高管理者处于决策中心地位，治理机制只是被动展开，加上链状治理的单“→→”向性，突然震荡安定突然震荡成为企业经营的常态2.在治理型公司治理中，治理机制围绕决策展开，开放式的决策体系使股东、董事、管理人员充分参与，形成网络治理形态。治理关注的焦点不是管理者的个人能力，而是决策科学，即决策正确性和决策校正的速度说明：1.在管理型公司治理中，治理机制以层级制形式展开（股东大会→→董事会管理人员），与管理机制相结合部分为最高管理者，整体呈现为链状治理形态。由于最高管理者处于决策中心地位，治理机制只是被动展开，加上链状治理的单“→→”向性，突然震荡安定突然震荡成为企业经营的常态2.在治理型公司治理中，治理机制围绕决策展开，开放式的决策体系使股东、董事、管理人员充分参与，形成网络治理形态。治理关注的焦点不是管理者的个人能力，而是决策科学，即决策正确性和决策校正的速度管理型公司治理机制治理型公司治理机制管理型公司治理与治理型公司治理比较：管理型公司治理管理型公司治理董事会的作用：雇佣、监督、在必要时...