项目组进场第一次动员会会议纪要(2003.7.20).docVIP免费

项目动员会时间：2003年7月20日星期天，下午：2：30～4：00地点：办公楼9层会议室人员：冀东水泥：曹部长、张部长、任部长、审计部秦部长、供应部朱部长、汽运公司刘部长，销售管理部的张部长、技术质量部刘部长。我方：Kevin、刘庆国、鄢映辉、程海良曹部长开场白：张总开过几次会议，下决心做这个事情，决策层有集团、股份公司、渤海集团的相应的人员参与，比较混乱。希望确定党管干部的范围，目前过分注重权力的任免，而不是管监督，实际上我们都明白，但有诸多制约条件，如领导都圈定了；咨询公司要提议、影响、说服领导，对高层领导的交流沟通很重要。Kevin开场白。刘庆国重新回顾项目范围、时间安排、工作方式张部长：要捋顺，秦部长：第一个阶段，有一部分是微观的问题（如销售、内控），宏观的捋顺非常重要，几个看法：第一阶段如做不好，下边阶段设计得再好也没有用。我们希望是一个高水平的。第二个层面做到多细。我们信息管理的硬件是比较不错的，我们希望有成形的管理软件推荐一下；充分了解一下我们的基础管理状况，否则的话做出来的事达不到，是拔苗助长。做这个事是非常必要的，我想说的是切入点的问题，起点不一定要多高，要使我们尝到甜头，在企业的微观运作中，各层面都要从这个项目中得到好处。股份公司的管理层次不清，直接管到现场，这是不正常的，没有做应该做的事，战略战术层次不分。国有企业对管理概念不清，选择财务切入是对的。财务管理是企业的根本。私有企业通过漏税和减员来发展。我们要解决内耗的问题。冀东水泥管理比较笨重，干活捆绑住手脚，部门接口不清。汽运公司刘部长：集团不能设计与股份相对应的部门，集团下属企业有事找谁？激励机制要和管理制度要配套。企业有多大的能力、有多大资产要给他多大的指标，要科学合理。一线工人的分配制度好搞。年薪制也不刺激人的积极性。不能是干事越多被挑的毛病越多，打击积极性。市场竞争要看你管理水平。干得好政治有地位、经济有实惠，干不好了下岗，这才行。政令不贯通不行。人要有奔头，有奔头才有精神。内耗的腐败是最大的腐败。要有危机感，否则，过两年被海螺购并。供应部朱部长：发展速度很快，但管理没有跟上，观念要跟上，职工关心的是切身利益，企业发展后对他们有什么好处，如何提高凝聚力，要研究职工的潜力与企业发展的关系，决策层的领导艺术，思想和意志的高度统一，这就涉及到法人治理结构等问题。都是独立法人，我的利益在哪？我们能否拿出一套行之有效的东西，使中层和职工跟着走，企业文化，要使职工知道企业靠什么活着，职工跟着中层走，中层跟着企业发展走，人才、资金、技术、政策、创新理念的支持，企业支柱在何方？涉及到物资供应部的问题，要写一个供销一体化的问题，不同法人如何统一，有其他合作伙伴，当地政府也给了很多的支持。在采购上，各级领导必须高度统一思想，保证政令通畅，制度和规定要建立在可操作性的基础之上，对各子公司的管理，公司领导很重视这块，对我们投资的公司管理到位，并有丰厚的回报率，如何接口，各部门都有比较完善的制度，但各部门之间如何接口，比较关键，避免相互推诿，国有企业度有毛病的，应该国有资产私有化管理。销售定价问题比较混乱。必须要下大指标，目前是谁都想管，但只有一个人签字，风险一个人担，不合理。销售部张部长：销售要一体化，要从本部延伸到子公司，这些子公司都有自己的运作模式，销售一体化很重要，我们是对外交往的，安全可靠是第一问题。要给我们一种理念，以前强调过，要全员销售，但我们比别人低半头，没有人要的人到销售，设备故障造成停工，我们反而要提价，伤害了客户，给竞争者有可乘之机。我们出发之前是带着厂子里的意见，谈完后反映的是客户意见，遭到领导的批评。