资金财务部-李忠.docVIP免费

财务部经理李忠李忠（财务部经理）办公室电话：0891－63226531、公司经营业务过多，涉及面过大。近后几年的发展中，应逐渐放弃非主业的其它业务（小行业）。主营（公路工程）占到公司总利润的85%以上。本地其它企业业务比较单一，财务工作比较单一。2、水泥厂关闭的原因成本过高，管理有问题。3、工程招投标方式的采用使公司在自治区外竞标处于劣势，4、财务部负责招投标预算的人才稀缺。工程成本核算上也缺少必要人才，不能按＜建造合同＞要求向公司汇报工程进度，每个月不能按规范汇总。5、资金财务部主要负责资金核算和内部结算。资金管理上存在的问题，1）公司的预算体系没做好，不是很规范。其它各部门对预算的认识不足，认为只是财务部的工作，没有与财务部配合好。2）内部审计不是很规范。3）财务人员的培训机会较少，对人才的成长不利。6、分公司有自己的财务人员，实行独立核算。机关财务对分公司财务人员进行工作指导，应该把分公司的主要财务人员归机关管理。7、对外寻找项目没有专门部门，没有证券部，没有人做收集信息与分析的工作，找不到新的投资项目。寻找项目应该放在生产经营部，最初生产经营部负责寻找新的项目，但目前主要精力放在公路工程上。8、在部门衔接上存在较多问题。1）年报工作上，没有固定的流程，各部门配合不畅，如董秘办只是下达非常笼统的指令，缺乏平时的积累；例如年报、季报；有关部门不能按要求提供工程进度等，以前是资财部管，2001年下半年划到生产经营部，经常晚报，分公司也报，两相核对；2）各部门职责的划分不是很明确，如重大工程的合同管理应放在生产经营部；分公司不是每月按要求汇报进度，不注重财务核算，而只关注监理要求；准备设立专门的核算部，放在总公司。9、公司对各部门目前没有考核指标。对财务部门的考核，会计人员只是简单地完成工作，应该有责任上的考核；日常工作的履行，如财务人员工作按要求完成，不能产生错误；应该发现问题、提出意见等。因为基础工作没做好，所以考核工作如何下手。没有预算，也没有考核指标。对各分公司利润、安全事故有指标，可以量化。10、财务部目前主要有资金管理（3人（基本账户、机关出纳）＋副经理）、核算（3人＋副经理）两个部门，审计只有一名副经理负责。分公司按原来的编制，有财务部门，项目上有会计和出纳人员。11、产生问题的主要原因是缺少必要的人才，现有人员素质不够，从内地吸引人才相当困难。轮训可能是个可行的办法。12、天路公司人员的思想意识仍是传统国企人员的依赖思想，没有岗位竞争的意识，工作积极性不高，员工大锅饭思想较重。主要岗位与行政岗位薪酬的差距不大，严重挫伤了工作积极性。月奖金各部门经理一样。13、机关财务对分公司控制力度不够，主要原因是分公司经理由公司副总经理兼任，使工作很难正常开展。分公司采购工作分散，总公司很难统一管理（材料采购占到35%－40%，机械使用费30%左右，人工费占25%左右，工程毛利在19%－20%之间）。14、分公司不能提供有价值的资料，为公司管理提高提供合理依据。分公司情况出现异常，也不一定能及时反馈出来。15、公司有些部门人员过多，如党工团妇、保卫部；有些部门人员太少，如生产经营部；有些部门没有，如无人负责专门收集项目信息等。董秘办人员太多，而工作又没有做到，以前是副董事长兼任董秘，使工作很难开展。打算在机关设置总工办负责工程招投标。16、希望能集中办公，建局域网，加强沟通，提高效率，便于管理。17、竞争地位上，天路在西藏的地位很稳固，武警工程公司有些竞争力，内地的竞争者也在逐渐增加。冬歇期11-12月份，1-3月份。18、人力资源工作应在培训上，人员开发上组织好，企业内训。