工程分公司项目经理－刘.docVIP免费

工程分公司项目经理－刘经理刘经理（工程分公司经理助理，兼任项目经理）办公室电话：手机1、在机关里时间多一些，任经理助理，兼任施工项目经理（拉萨出口段改建工程等）。2、公司是以建筑行业为基础组建的，人员素质和构成不是很高。重组和组建股份公司后有所改善，但整体水平仍很低。3、生产经营部引进的外部人员较多，人员素质较高，但对工程公司现状了解太少，没有与工程公司融为一体，操作过程中有一些脱节现象。生产经营部中标后交由工程分公司执行。另外生产经营部与外部也存在脱节现象。工程公司也应该参与招投标工作。可以把生产经营部的相关职能放在工程分公司，同时也可以加强与外围的联系。今年两个项目飞标的原因是因为生产经营部与外围的交往过程中有一些脱节现象，另外标书编制上也有一些问题。生产经营部人员文化水平较高，但大部分是跨行业和地区，与公司工程有脱节。4、工程技术上，人员素质普遍偏低，包括管理人员、技术人员和普通工人。施工期基本上技术人员都在工地上，造成机关技术人员比较匮乏，不能对项目组形成有效支持。施工过程中产生的技术问题由项目组自行解决。5、可以采取各项目部自己竞标的方式参与区外竞争。生产经营部能够参与的投标有限，一些大的项目可以由生产经营部组织参与，小的项目可以由项目部以公司的名义参与。生产经营部对外的公关力度有所不足。6、目前公司在人才上跟不上发展需要，在引进人才上吸引力不够，在内部人才培养上也存在留不住人的现象。7、项目管理层的经营意识不是很好，逐步走向项目组的固定化，项目组和项目组之间在理解公司整体意图上不是特别强。项目部人员交叉使用不是很多，基本上是沿袭以前的模式，按工程项目组成施工团队。8、公司对项目的核算不及时、不到位、不明确，往往在项目完工时才下达。而且完工后，对项目的考核奖惩不能及时进行。主要原因是，1）西藏地区地处制度相对晚两个月，2）公司制度规定不到位，3）与工程实际情况应紧密结合，生产经营部目前能力不够。成本管理中心对标后预算的划分非常难，但对施工投资的具体情况把握非常困难。如果不参与投标和实际工程实施，很难做到切合实际。项目核算应该及时。9、工程公司项目部在册员工812人，在同样情况下与其它施工企业相比，待遇、造价等偏低，人员包袱很重。员工普遍文化程度较低，人员构成素质比较低。10、职工思想方面还应做大量工作，需要正确引导，才能建立起好的企业文化。11、项目的构成，包括人力、机械设备等是不均衡的，很难在内部竞争达到公平的目的。各项目组人员不均衡，有的构成好，人员负担小，有的构成不好，人员负担却很重。项目与各职能部门之间的动作还不太协调，如机关有些部门、机械材料部门等与项目级的配合上还存在脱节现象。12、项目衔接之间的划分，包括费用、时间的划分应有所规定。什么时间正式完成，承担费用停止等问题应明确规定。对项目管理办法提出了一些方案和意见，但还未通过实施。项目完工后设备、人员的周转问题缺少制度化的规定，闲置人员和设备的归口管理责任部门不是很明确。13、项目的人员配备上应该加强，特别是技术人员和管理人员。项目部可以按工程需要从外部自己聘用人员，公司规定放不放开是能否操作的关键。14、