烟台工行－项目汇报纲要.docVIP免费

烟台工行项目汇报纲要烟台工行营销和人力资源项目汇报纲要本次项目报告初步完成，希望通过本次正式汇报与各位有一次沟通交流的机会。我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验看，一项管理的改进，从理念的引入到制定计划，分步实施，到实现管理的提升需要2～3年的时间，因此，管理不是一蹴而就的事。通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的。但是，我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视并有效解决，将影响烟台行未来更好地发展：1、营销问题表现在营销工作的后台支持体系不够完善，一线营销工作的效果未能得到充分发挥；2、营销活动只注重高空广告宣传，高空媒体组合，高低空的配套没有得到有效整合，直接影响了营销活动的整体效果；3、营销活动缺乏一套完整的体系，尤其缺乏市场调查环节，对营销活动的中间过程缺乏监控，不能适时调整营销策略，同时没有对营销活动的最终效果进行评估；4、人力资源考核方面表现在市行中层干部的考核体系不完善，目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核（比如业务费用控制，考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激发部门经理的积极性和创造性）；5、部门职责分工和流程不十分科学（由于工行处在较大的变革时期，部门职能的变化、分管业务的交叉、多部门业务合作流程较为复杂，造成了一些多部门业务流程不科学，部门职责不清晰的状况）。对此，我们在营销工作方面提出了：实施集中营销和整体营销的营销管理提升建议，分步骤建立营销管理部门，逐步落实各项营销工作职能和工作机制，在具体营销工作上，我们提出了一套营销业务流程。在人力资源考核方面对中层干部的考核我们采用了基于平衡记分卡的考核模式，从长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标、过程目标与结果目标、内部目标与外部目标的平衡四个角度来设计考核表；为理清部门职责与流程，我们采用了职位分析的手段和访谈的方法对市行的一个部室进行了深入分析，最后我们提供部门职责界定的方法论和一个部门（信贷管理部）的部门说明书。为了确保考核的科学性和体现全行业务发展重心，新华信采用了目前国际上通用的美世因素评估法对市行各中层干部正职的等级序列进行了界定，作为对上述考核的一个基础。根据烟台工行的实际情况，我们共选取了6个要素：管理幅度、知识技能要求、人心流向、解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度；然后由各部门分别打分，最后得到岗位的加权总分。以上是本次报告的核心内容，请各位领导对项目提出宝贵意见和建议。新华信项目组2004年1月9日第1页共1页