中国阳光发展战略和组织设计方案.docVIP免费

中国阳光投资集团有限公司发展战略和组织结构设计方案中国阳光投资集团有限公司作为改制的国有企业，在探索国有经济和民营经济相结合的过程中，如何确立今后的发展战略，设计精干、高效、合理的组织结构和管理体系，对中国阳光今后的发展具有深远的意义。为此，新华信管理咨询公司为中国阳光投资集团有限公司进行了咨询，现将发展战略和组织结构设计方案提请董事会讨论，请予批准。一、发展战略1、发展战略概述:以利润为中心，搞好企业管理和企业文化建设基础工作，走产业创新和机制创新之路，立足京津沪,逐步向全国拓展，通过产业投资和资本运营，实现跳跃式快速发展，实现股东价值最大化、社会贡献最大化、员工个人价值最大化。一年内，完成公司改制、产业重组，完善基础管理工作，立足于房地产开发和实业投资，实现公司发展战略转型；三年内，在整合集团资源的基础上，培育、发展具有较大竞争优势的高新技术产业，形成规模；五年内，实现公司上市融资，并进入信托投资领域，将中国阳光打造为国内一流的综合性投资集团。2、发展战略要点及实施方案①确定以房地产为核心业务以北京、上海、天津为主要发展地域，逐步向全国辐射。房地产项目采取滚动开发策略，注重树立阳光品牌。②调整现有业务组合在2002年6月前，将中国木材天津公司和华东改组为中国阳光天津和上海房地产公司，天津中木的木材经营业务转移到浦东木业。在2002年12月将天津中发木业改制为职工持股的有限责任公司，中国阳光（或天津中木）的股份逐步退出，股份变现后的资金一次性解决原木材总公司在天津的遗留人员问题。在2002年12月前择时机退出天津奥科亚，实现股权变现，在2003年6月前，视北京杜仲项目进展程度决定退出，对该项目不再追加投资，不转让土地所有权证。浦东木业改制，以木材流通业务为主，引入管理层持股，实现自负盈亏。全面调查木材协会成员单位的可开发房地产资源。③有选择的进入战略投资产业新投资项目要保持中国阳光的控股地位。在2002年12月前，以控股和自的方式进入与房地产相关的新型建材领域，并大力培养力争在2005年实现上市融资。以房地产金融为起点，在2006年全面进入信托投资业务。④建立健全管理体制和机制建立内部管理体制：完善内部管理文件、人力资源管理文件建立中国阳光和下属公司的管理体系，包括战略管理、运营监控管理、投资管理、重大决策管理等。3、企业经营理念愿景：成为中国最富有创造力、生机和活力的投资公司使命：以实业投资为主导，做市场经济的创新者，搭建知识与资本的价值平台核心价值观：求实创新，团结协作，以人为本，诚信为先二、组织结构结合中国阳光目前状况的组织结构图股东大会董事会总裁监事会投资决策委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资管理部资金财务部人力资源部流通协会北京杜仲天津奥科亚北京房地产（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业时机成熟后，应尽快向投资公司管理模式的组织结构转变关于组织结构的说明:1、中国阳光投资集团有限公司今后的发展方向是以房地产为核心业务，以实业投资带动资本经营的综合性投资集团公司，在组织结构设计上，既要考虑管理的精简高效，同时也要考虑今后中国阳光投资集团有限公司作为中国阳光集团核心企业所需要发挥的作用。2、管理层分工：投资副总裁管理除房地产业务以外的其他投资项目公司和投资业务部门,行政副总裁统筹管理公司的内部事务及对下属公司的审计监督，财务副总裁统筹考虑公司的资金筹措和资产的运营监控，专门设立一个副总裁管理公司的核心业务－－房地产业务。这种划分，公司主营业务突出，管理层分工明确，管理幅度和管理跨度合理。3、有关部门设置：投资管理部的主要职责是项目寻找、项目论投资管理部股东大会董事会总裁监事会投资决策委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部资金财务部审计监察部关于组织结资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁证、谈判和组织投资项目的具体实施；资产管理部的主要职责是对本部和...