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上海电信公司企业策划部总经理——裘红菊时间：2002年10月17日15：00—16：20被访者：企业策划部总经理裘红菊闵罡：今天访谈的背景，去年和君创业的总裁彭剑峰教授在一个演讲中集团公司总经理谈了以后有这么一个意向开展全集团的企业文化建设，把这个确定下来以后首先开始了项目的第一期，我们一方面发了问卷，一方面选取了非常典型的公司，9月份我们去了广东，这个月在上海，对您的访谈也是一个很重要的环节。我们这个项目开展思路的主题是企业文化建设，切入的角度是企业发展的障碍入手，目标是提升企业竞争力。一、当前的几项重点工作闵罡：刚才你已经大致的介绍了一下部门的主要业务情况，概括来看，大致是三块业务，一块是长远战略研究，一块是部门考核方面，还有是一些支持性工作比如公关、法律和外事。我们目前开展的重点工作您大概介绍一下。裘红菊：战略管理主要是在中国电信集团原来2000年的五年战略规划，我们首先执行电信集团的战略规划，然后再把这个战略规划更很好的实施和贯彻。第二，我们不是原来邮电管理局，是我们的企业，我们的企业本身也需要对未来的思考，这非常关键，所以在这里我们从零开始到有，首次建立了五处，原来都没有的，就是把隐性的东西显性化了，原来就是公司领导层制定考虑，之后贯彻推动。闵罡：那时候思考战略问题少一些，现在突出出来了。裘红菊：因为企业化运作不一样了。企划部是源头，也是企业管理的核心。一开始成立的时候米博士是战略处的处长，因为从零开始到有，大家也有很多体会，也是很不容易的，因为很多散落的战略思想要统一起来，所以成立了一个战略咨询室，就是总体的支撑部门。第一这是贯彻中国电信集团的要求，第二是结合上海电信情况对外部环境的提示。第二方面的工作不仅仅在研究，目前我们的想法，包括我们对上海电信公司企业的一个定位，包括我们到底想成为一个什么样的企业，我们现在的定位当然一个是信息通讯一个是信息服务，我们不仅仅是单单的电话接入，还有服务。对财务指标制定上，我们发挥两个积极性，一个是公司本身所需要的，在中国电信集团的我们自己有数，到底完成什么样，另外一个就是领导和员工。所以我们在收入上设立三个台阶，每一个台阶和他的成本，给他的成本以及给他的工资总额、投资额等等是不一样的，所以基层单位不是简单的你说什么我就拿什么目标也有一个系统的考虑，到底今年完成了哪个台阶，然后最终公司总部跟下面用签约的形式签下来。这是考核的一块，企划部主要是综合管理部，当然最终也是综合的，体系策划在我们企划部，所有涉及到的指标，市场指标、工程管理指标、投资指标等等，都有一个工作考核小组，这就象企业文化一样有一个虚拟团队，包括明年任务的下达，今年任务的考核。我觉得这个运作的一年比一年完善。闵罡：考核从什么时候开始的？裘红菊：从2000年开始。我们在邮电管理局的时候就这样考核了，因为现在我们企业化了，要求也不一样，那时没有象现在这样。原来是几个人考核一下就行了，现在我们成立一个团队，这成为每个部门都很关心的。我们这个说白了点也可以防止一些腐败，考核的否决权、奖励权都在我们企划部，无形当中要贿赂一下我们就不好了，所以要形成一个制衡机制，包括加分、扣分由工作小组一块儿讨论，然后扣在哪里，奖在哪里都有很多的依据，再贿赂不知道到哪里去贿赂了，这也可以避免人情关系。现在考核人员不是很多，专职考核的只有一位，具体的一个人在每个月的数据分析、采集分析统计等等。这个处里的第二个工作就是企业管理方面。公司企业化运作以后对我们组织架构的调整也很重要，现在2000年的也都在调整。第一个大动作就是我们的扁平化，扁平化以后把下面的机构，包括机关部门全部压缩。以后肯定还要优化，现在先到位再优化，然后再逐步到位。虽然2000年的时候总的框架就是报出原来的，我们原来基本上大的框架没有动过，但是里面小的工作调整我们时常在调，这也解决了与我们改革稳步向前发展，这中间对市场部、网络部、工程部三个总事业部里面的内部机构也在今年2月份进行了调整，原来市场部批的长途处、数据处、本地处，后来慢慢的就把这些回避，比如回避了本...