10-23-昆明市电市场拓展部杨文军.docVIP免费

云南电信公司昆明市分公司市场拓展部——杨文军时间：2002年10月23日下午15：10被采访者：杨文军一、BPR实行之后的变化徐：我们和君创业公司接受电信集团的委托，汇同集团公司的其他的部门党群组，企业发展部还有工会成立了一个联合项目调查组来进行企业文化诊断的这个项目，那么我们的目的第一就是要做出诊断，紧接着就是文化建设方面的内容，这将来肯定就涉及到了大量的中国电信文化的定位，然后由于要往下推广，接下来就是涉及到了大量的培训工作，我们除了像我跟您这样的访谈之外，高密度的访谈之外呢，我们有一万份的调查问卷，我们希望能够通过这些有代表性的问题的回答，对他们进行分析，能够提炼出来一些支持我们所做出的基本判断的一些东西出来。这次主要是针对诊断，我们的理念是这样的，就是中国电信处在一个战略转型的时期，它前面经历了分拆，重组，另一方面呢，他现在也是在积极的面向国际资本市场，希望通过国际资本的一些力量，来从根本上来实现中国电信的这种经营战略吧，因为这是一个非常重要的事情，也是一个文化冲突可能是比较厉害的一个时期，因为在前面的话，中国电信发展经历了几个阶段，每个阶段的特点是不一样的，现在好像中国电信完工上下都认为中国电信需要有一个文化，但是却不知道这个东西是什么，各个省，各个市，各个地方可能都有自己的一些关于文化建设方面的理念，做法，把我们认为有价值的可以提升到整个集团的层次上来成为真正的文化理念的东西提升出来，这样的话，就便于我们将来的推广，所以说呢，我们关注的实际上就是仅仅关注的就是文化的这种冲突，转轨时期的文化的冲突，在这个时候，员工的理念，核心的价值观是最不稳定的，在这种情况下，从您的自身的工作和感受先来谈一谈，就是您认为目前在云南电信，在昆明电信他现在存在的一种什么样的企业文化，那么他的这种企业文化是怎么样跟你们的BPR的流程，业务重组，流程再造相适应的。那么这样的话，就意味着，因为你们的业务流程重组意味着这个员工固有的一些理念要发生很大的变化，同时你们在BPR实施的同时，又进行了你们的KPI员工的考核，业绩考核这样的制度的建立。那么这个呢，是从分配上，无论是从人力资源管理上，从分配上，还是从某些制度方面，可能都会有很大的变动，当然这里面也包含文化的因素在这里面，就您所从事的这个工作，以及您所了解的一些关于文化建设方面的一些内容，跟我们谈一谈。杨：我这个部门类似于原来的市场经营部。当时因为这个BPR做了以后，组织架构是扁平化了。所以虽然有市场经营部的责任，但是这个权限就基本上就是协调了，通过流程的方式来处理。从97年开始，昆电就进行了一系列的改革，刚才您提到的几个问题，比如说在人力资源的创新上做了一些工作，现在从前一阶段，BPR进行了以后，职工的思想还是有起伏的，它必须有一个过程.原来做的时候，都是循序渐进，应该是逐步来的，一步一步来的。现在做最大的一个改变就是主架构的改变，所有的流程都变了，员工首先要掌握自己应该做什么事情，做了这个事情，得到的是什么评价，这个问题，应该说在一开始的时候，都不太适应，包括我自己都不太适应。现在最起码，我们部门从经营部变成了拓展部，变了以后，职能变了，原来是职能型的管理，现在是扁平化的管理，现在我做的事情，我现在前端的几个部门都有业务归口，话音业务有什么需求，有什么政策，这就需要我们平衡，作为我们这个部门又出现了一个问题，跟市场离得比较远，我们主要是要考虑到一个总体的，因为他的业务归口了以后，只考虑自己部门的情况，又不考虑其他的比如说县局，其他的全业务的事情，所以我们这个部门就要综合考虑，这必然引起了一些冲突，不协调的因素，那就是和比如说刚刚说到的哪些可以推，哪些不能推，我们就要做了一些细化，做了一些优化，最后到了老总那儿再决策，这个过程，本身就是跟原来整个操作的模式非常，应该说是对立的一个情况。原来就是一纸号令，你说得算，你说得不算，你要通过了解，掌握以后才能决定。徐：你们现在没有自由裁量权吗？杨：我们这个部门是老总在经营方面的一个参谋，一个是我们优化的结果，一个是我们贯彻...