10-21-云南省电发展规划部.docVIP免费

云南省电信公司发展规划部——刘健龄时间：2002年10月21日下午16：30被访者：刘健龄主任一、文化诊断项目的背景张：这次主要还是为了战略发展目标，从企业文化诊断和企业文化建设的角度来进行的访谈。因为我们的企业文化分两个阶段，第一个阶段就是诊断，我们是和和君创业的人来合作的。彭：刚才张处长也说了，这次我们中国电信一起组织了一个小组，主要还是对中国电信的文化进行分析。一个是做中国电信企业文化的诊断，第二就是对中国电信未来形成一个什么样的企业文化，如何进行企业文化，做深入的分析。我们这次来讲，就是找到基本的问题。一个来讲，就是中国电信在这个转型时期，在文化上，究竟遇到一些什么样的问题，从理念上，思维方式上，员工的心态上，在这个转型时期，遇到什么样的问题。另外一个就是说，我们每一个省来讲，都有它独特的在文化建设上的一些做法，都各有特色。我们也想能够把现有的一些做法提炼出来，对形成集团的文化能够有所贡献。另外一个方面，因为现在昆明是在做BPR的试点。实际上BPR也不光是一个流程的改造了，他更多的是为整个企业，如何真正的面向市场，面向个体。尤其您是规划部的，恐怕你也参与了BPR。重点就是在BPR推广当中，我们所遇到的问题，以及反应出来的我们在观念上，需要做什么样的转型。整个模型过去是以网络为核心，现在真正转向以市场为核心，以客户为核心的企业的经营模式，会出现什么样的问题。因为你们已经推了这么长的时间，反正咱们是随便谈，不一定给了你一张提纲，也不需要一个一个的来。我觉得还是侧重于您熟悉的这一块，另外就是针对你现在做的BPR这一块，因为你试点完了，将来还是要在全国进行推广。张：就是说现在企业文化哪些还是需要完善的地方，有哪些问题。二、BPR推进过程中存在的问题刘：对于BPR，首先还是应该肯定的。这个其实和你的第一个题目是联系很紧密的。因为我们过去的用户，从职能型组织结构向流程型组织结构转变。从组织学的角度来说，可能就是一种进步，而且是随着市场竞争的激烈，业务增长太慢，企业规模的庞大必须要有这种东西，如果不做这个转型的话，我们再继续发展，肯定会有障碍。但是做这个转型，也只是一个开始，所以正确理解这个事情，我觉得首先就是要肯定他。那么下一步，肯定还是会变，现在周总的几个营销模式，统包责任合一的做法，实际上已经是集中型组织结构了，不仅仅是流程性的组织结构，下面我们可能还会出现网络型的组织结。在这当中，为我们的可行性发展提供了根据。BPR是由我们来推的，我们也有相当多的计划，分量也是很重的。但是这个BPR，本身是一个组建工程。如果领导不重视的话，是很难的，但是昆明电信的人有一个好处，就是政治觉悟很高，领导要求什么时候完成，我们就什么时候完成。麦肯锡给我们做的时候，就是28原则，这就留下了很多的问题。从完善方面也有，从人的思想方面也有，在这个过程当中，如果自己讲科学的时候，不是说讲大局，讲时间的话，自己讲科学肯定要延迟一些，但是在这个过程当中，不允许你这样做。因此，在BPR的过程当中，既创造了一些BPR实践理论，也创造了一批政治家。因此中国电信的文化在把BPR作为政治任务下达的时候呢，也出现了这样一些过度的情况。比如说我们大客户，去年年底是三百家的大客户，1500万的收入，但是今年7月份，我们有1000多家大客户，只有1700万的收入。从这个数字上一看，已经是明显的流失了，但是，我们每一期的报告上来都是说，我们大客户的业务收入在增长，这是政治的需要，我们做统计的时候，只看总量增长的部分，不看它内在的结构这部分。在我们的BPR的汇报当中，挑重点，比如说五个业务，我每个业务汇报的时候，都是说最好的，这样的话，都是增长。这样，给领导形成的印象就是我完成了收入。这样一来，你说他讲得也不行，咱们这一批人，在BPR也成熟了，政治上也成熟了。对BPR这方面，我觉得带有这样的一些从大局上看是好的一些方面，从潜在的方面，还是有一些不好的地方。在BPR实现了以后，现在进行推的时候，咱们党群工作就专门做了一些调研，提出我们公司的干部，包括中层和高层要讲大局，讲政治。我们知道如果要提这个...