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时间：2001年6月28日下午-晚上地点：和君会议室人员：包总、中青旅项目小成员六人晚饭前：首先从刘广明那里听到的，管理传统的旅游部门的办法，把他们作为利润中心，自负盈亏。我的概括就是以包代管。但也不能不管，管应收款，在此上是有力度的，有高压线，资本市场和领导力量在人事上有权力，谁触犯了高压线，必死无疑。稳固了现金流。旅游行业实际上从原来的制度上，战略上拓宽思路，把故事编好，做好增发。有了钱，再回过头来，整理产业，非大规模的整理，而是见利见效的累积，累积到一定程度，就翻牌了，成为一个是旅游业但又不完全是旅游业的大公司。那天晚上，他们拿出的增发方案，那不是增发方案，只是几个项目的归类。他们也不知道项目具体怎么做。李总讲了五个方面，蒋建宁总结：这个方案要否定的。要做到三个兼顾和五个方面，按照这个原则做增发方案。张力军具体做。增发是立项的组成部分，李总承诺过的。他们不懂一卡通的意义。一卡通没有现金流，有的是战略层面的意义。他们只有做项目的概念。每一个项目都要做可行性研究报告，这个超出了张立军的能力，也超出了我们做咨询的范围。我们给他写东西，他给蒋建宁，不会说是我们写的。项目小组有问题，解决问题的办法应该把投资小组剔出。我们现在的思路对写好诊断报告是没有问题的，不足的是我们掌握的资料还不充分。理由是和君创业要培训。还有一个报告，参他们一本。报告递交前，要拿到高层讨论，承担最后的责任。你们认为这个办法能否行得通。无法沟通，特别是对重大的问题。晚饭后：这个团队能够把这个事情轮圆了，把项目窜起来，张力军可以做到。但项目本身，内涵是什么，落到实处，短期到长期的回报是什么整个管理涉及到旅游的销售采购运营按战略的要求进行管理.中青旅没有按产业提升的要求进行系统管理的功能,也未落实到具体的职能部门.在中青旅管理三层面：高层：资本运营形成的增量不能带动产业的升级；公司前后台：中层以包代管，无法渗透去做全国的资源整合；接待：以市场交易法则进行，按照惯例进行；收购的分子公司：也没有结合现在的经营和资本运作，背离未来的发展要求。等等这些，为战略的实施设置障碍，战略运行基础被现实的管理基础破坏了。资本运营即便成功也不可能实现增量发展带动存量。且大部分的增量特征：一是远离传统产业，二是有兼并重组的特征。增发项目也只能成为一个个投资收益项目，使资源整合成为一句空话。这一点在项目小组显得尤为重要，把项目局限在收益上，而非战略上，忽视了项目在价值链上产生效益的基本命题。可能伤害未来资源、信息的整合能力的提高。应该弄清楚企业将来是什么样子，完成六大要素价值链的整合，基于此，形成投资力度和项目的内在联系。在这点上与对方小组产生巨大分歧。基于以上分析，希望更多的部门参与项目，而非仅投资部门。希望形成对融资方案的基本观点：盈利点在价值链上，而非在项目上。写两个报告：１）诊断报告：框架性的东西，事实和数据为基础。２）增发方案：写出来的东西要好看，合乎逻辑。投资的基本原则:注重收益的原则短期效益与长期效益的结合有利于系统发育的原则等对投资机会的把握应做到“三个兼顾，五大方面”（蒋语）青旅在线要寻求盈利，降低成本，选择客户，维持客户。建立数据库，提供各种资讯，可以节约市场调查费用发卡，利用招商银行的网点，叠加资源，实现营业收入的增长。主要投入在：１）数据库；２）各小区门店网点；３）手工链接，嫁接到小区；定点培养机构和客户上网，通过发卡与客户建立关系，定向集聚客户，进行数据管理，实现网点的意义。数字化营销的启发。通过区域营销模式，接到小区。把各种旅游要素装进去。然后回到管理是实现战略的关键环节上，以及理念的牵引作用。